第5章 艺术团体大力实行双轨制
孙滨说：“我们的做法很简单，对政府管理部门来说是‘金蝉脱壳’，对专业艺术团体来说是‘釜底抽薪’。”
赵国光说：“长影是计划经济的产物，把公有制和计划经济的企业往市场上嫁接，这是前无古人的事情。”
朱学勤说：“《顾准文集》引发‘顾准热’既有陈敏之、吴敬琏、王元化等人力推的因素，也有时代的原因。”
1988年9月，国务院批转文化部《关于加快和深化艺术表演团体体制改革意见的通知》。
《通知》关于改革的总体设想为：
在艺术表演团体的组织运行机制上，经过改革，逐步实行“双轨制”。大多数艺术表演团体，应当实行多种所有制形式，由社会主办。对一部分将来由全民所有制转为集体、个体所有制的艺术表演团体，应当根据它们的不同特点，从采取灵活多样的经营方式入手，使其不断完善内部的经营机制和竞争机制，不断增强自我更新和自我发展的能力，逐步向自主经营、自负盈亏的演出和经营实体过渡。
所谓“双轨制”，即一轨为少数代表国家和民族艺术水平的、或带有实验性的、或具有特殊的历史保留价值的、或少数民族地区需要国家扶持的艺术表演团体，实行全民所有制，由政府文化主管部门主办。
另一轨为规模比较小、比较分散、演出的流动性比较强的艺术表演团体，实行多种所有制形式，由社会力量主办，自主经营，独立核算，自负盈亏。这一类占有多数。
1989年2月，关于文艺“双轨制”，中共中央发出《关于进一步繁荣文艺的若干意见》。
针对文艺体制改革，《意见》指出：
首先要理顺党、政府和群众文艺团体之间的关系，明确它们各自的职能。在文艺管理体制上，要扩大各文艺事业单位的自主权，引入竞争机制，促进人才流动，以增强文艺事业单位的生机和活力，建立和完善社会主义文化市场，正确引导群众的文化消费。
《意见》还提出：
精神产品的生产不同于物质产品的生产，国家对文艺事业要在税收上给予优惠，在价格政策上适当放活。对文艺事业比较落后的老、少、边、穷地区，国家要更多地给予扶持和帮助。
实行“双轨制”政策之后，大量民间职业剧团涌现出来并日益活跃。
至1990年，仅福建省漳州市就组建了民间职业剧团50多个，涌现了李少楼、姚九婴、宋占美等著名芗剧艺人。广州杂技团飞车走壁队和环球飞车队等转型为自主经营、独立核算的民间职业剧团后，也取得了显著的经济效益。
在这些个案中，最有代表性的要算哈尔滨文化事业的改革。
1988年，曾经每况愈下的哈尔滨文化事业，靠改革摆脱困境，走上了一条宽阔而富生机的路。
几年前，随着戏剧“传统热”的跌落，哈尔滨像全国各地一样，影剧院上座率锐减，剧团人浮于事，入不敷出。全市书店营业面积仅1000多平方米，绝大多数文化设施年久失修。
出路在于开创，哈尔滨在革新体制、改善管理、扶植创作、搞活队伍和设施建设等方面率先行动了。
大刀阔斧调整机构，死水变活水。四分之一剧团撤销或并转，演职员队伍压缩了42%，文化局机关人员压缩了69%。
为使被减人员心情舒畅、各得其所，都做了妥善的安排，发挥其特长。安置工作受到全市50多个行业和180多个单位的密切配合。
在管理方面，实行党政分开和院团馆长、经理负责制及干部聘任制。人财物管理、剧目选择排演、文化活动管理、奖惩等权力，尽力下放。文化局变过去各项工作统包统管为宏观指导、控制、协调、服务。
经济上实行双轨制，少量影响大、耗资多的表演团体，经费由市府下拨；部分有一定自立条件的团体，实行一次性定额补贴；经济效益好、自立条件强的电影院、表演团体及文化企业，实行自负盈亏。
这种办法，激发了广大文化团体自主经营的积极性，文化系统共开办121个以文养文项目，全局扭亏转盈。全国影院开办百万元产值活动，有21家达标，哈尔滨占4家。
过去，剧团一度靠借本子度日。为改变现状，该市文化部门凡从外地发现可以起用的人才，千方百计请来，或调入本市专业文化团体，或帮助进修，或创造发挥一技之长的其他条件。
市文联、文化局对优秀作品实行重奖。为保证大型歌剧《仰天长啸》排演成功，市财政局一次拨款20万元。过去几番号召都不去深入生活的，如今主动投身到火热生活的第一线。优秀新作创历史最高水平，一年写出长篇小说7部，剧本24部。
此外，哈尔滨市文化局除从当地政府获得支援外，又放手从外省和国外引进资金，使停了14年的“黑天鹅”电影娱乐中心得以腾飞。工期延续三五年的朝鲜民族文化宫和儿童剧场也相继落成。
在哈尔滨文化体制改革过程中，无论是发动群众、研究方案，还是解决存在难点的具体问题，市负责人常常亲自出马。
仅仅为搞好艺术团体精简，市委书记李根深就到剧团召开5次座谈会，市长宫本言亲自到接受单位帮助联系安置问题。
从1986年到1990年，根据国务院法制局的要求，文化部先后制定了83件部门规章和法规性文件，文化立法取得重要进展。
到1991年，全国已有10余个省市初步建立了文化执法队伍，仅湖南一省，就有50个市县成立了文化市场稽查队，配备专职或兼职稽查人员近500人。
以上各项改革措施的落实，拉开了新时期中国文化体制改革的帷幕，促进了文化事业的发展。
第6章 文化部出台文化体改意见
1994年2月，文化部《关于继续做好艺术表演团体体制改革工作的意见》出台。
《意见》对全国艺术表演团体的改革工作提出了新的要求，明确提出改革的指导思想和目标，并就艺术表演团体的总体布局、领导管理体制、人事制度、工资制度、财务管理、演出管理和加强思想政治工作等方面提出了改革意见。
《意见》要求：
要加强文化主管部门的宏观调控作用，实事求是地调整艺术表演团体布局，尊重各地实际情况，不搞一刀切，该保护的要坚决保护，该放开的一定要放开。
特别是对于社会化管理的艺术表演团体，要给予平等竞争的条件，在创作、演出、奖励等方面要一视同仁，充分发挥其应有的社会作用。要尽快制定和完善文化经济政策，为艺术表演团体创造良好的外部环境。
中央歌舞团是在刘少奇、周恩来的关怀下成立的，已有40多年历史。在我国迈向社会主义市场经济的进程中，曾受旧体制束缚的该团举步维艰，陷入了“老、穷、破”的困境，债务累累。
1994年6月底，作为文化部文化体制改革试点单位，中央歌舞团拉开了改革的序幕。
濒临解散的民族管弦乐队是中央歌舞团的改革重点，改革见成效后，在一个多月时间里，该队就排出一台大型音乐会，其中有许多创新尝试。
例如，把舞曲作为单纯的器乐作品来演奏，演奏器乐作品时加上伴舞，在器乐演出中间有独唱、小合唱等。
演出曲目中有古曲，也有新曲、改编曲。演员阵容中既有尖子演员，也大胆推出新秀。
团长张业生说，文化体制改革，首先要抓业务，出拳头产品。该团已对干部实行目标责任制，一年两台较高质量的音乐会，这便是对乐队队长的考核目标，庸者下，能者上。
此外，全部取消固定工，改为聘用制；实行浮动工资；精简机构，分流冗员。
1995年11月，三年一度的辽宁省文化艺术节拉开了帷幕。历时10天的第三届艺术节，以别开生面的“相聚金秋，奉献爱心”的大型“庆国庆赈灾民”义演为首篇，中间展示了20场大型剧（节）目。
其中，辽宁歌剧院的歌剧《苍原》、辽宁歌舞团的舞剧《关东那座山》、大连话剧团的话剧《勾魂唢呐》等，或以其磅礴的爱国主义气势，或以其韵味独特的黑土地风情，或以其清新隽永的艺术魅力，赢得了广大观众和与会专家的好评。
辽宁的文艺繁荣，是省文化厅在省委、省政府领导的关怀、支持下，深化文化体制改革，坚持文艺团体要适应社会主义市场经济新体制需要，大胆探索，敢为人先的结果。
辽宁省文化厅厅长杜铁后来回忆说：
早在1992年年底，厅党组就在充分调查研究的基础上，明确地提出了全省文化改革的思路，即转变思想观念、转变运行机制、转变工作职能；加强业务建设、队伍建设、基础建设、产业建设。
这个“三转变四加强”的工作思路得到普遍赞同。但认准的路子走下去也并不平坦，要改革成功，就要“咬定青山不放松”。
1993年起，厅里对直属的23个县处级事业单位全部实行行政领导聘任制。聘期3年，干得好就续聘，干不好解聘换人，这就把干部能上不能下的弊端革除了。
厅直一个处级单位的行政副职，干了一年后工作不尽如人意，考核中民意测验一半以上的人认为不称职。聘任制请他让出位子，下去做中层干部。
光对领导班子约束还不够，辽宁省文化厅又在1992年实行了全员聘用制和新调入人员合同聘用制。
各单位定编设岗，择优聘人。你可能是一级演奏员，但工作吊儿郎当，那也许就不用你。反过来，你是四级演员，但在工作上有干劲，艺术上有创新，就可能让你挑大梁。一纸聘用合同书，“治”住了好多滥竽充数、朝三暮四和不热心本职工作的人。
辽宁省文化厅改变过去那种事无巨细大包大揽的做法，从目标管理入手，与各直属事业单位签订当年和3年目标责任状，把该做的工作一项项分解得清清楚楚。
辽宁人民艺术剧院领导班子的3年任期目标责任书，在艺术生产一栏上写得很清楚：
任期内排出获“五个一工程”奖大型话剧一台；获“文华奖”大型话剧一台；每年抓出两部高质量的话剧剧本；每年上演一台新创作的大型剧目；培养出3至5名获省级以上奖励的拔尖人才等等。
在辽宁省电影公司1993年度目标责任书上写道：
电影发行收入确保4500万元，在全国同行中保三争二；全年经营纯收入达365万元；完成全省电影集团公司可行性方案。
省文化厅领导再也不必催种催收了，剧院团长们自己就得为责任状操心卖力。奖惩分明、分配合理是保证文化事业单位机制正常运转的“润滑剂”。
此后，辽宁省省直各专业艺术团体和事业单位的工资分配形式都体现了按劳取酬、多劳多得的原则。领导班子也是如此，工做出色、目标超额完成者重奖，反过来也要重罚。
1995年初，文化厅召开全系统领导干部大会，对1994年实现目标责任状的情况进行了奖惩，其中7个单位获优秀，单位行政一把手被授予文化厅1994年度先进工作者称号，并获奖金3000元；两个单位没有完成目标责任状规定的任务，单位行政一把手被亮“黄牌”警告，并扣发一个月工资。此举在全省文化系统震动很大，都说厅党组动了真格的。
用杜铁厅长的话来说，这就叫“由办文化向管文化转变，由微观管理向宏观管理转变”。
经过不懈地努力，辽宁文化艺术一派繁荣，硕果累累。仅3年时间，沈阳艺术团的《月牙五更》、辽宁儿童艺术剧院的《潇洒女孩》、辽宁人民艺术剧院的《那一年，在夏天》、《鸣岐书记》先后获中宣部“五个一工程”奖；《爱洒人间》、《月牙五更》、《归去来兮》、《山里人家》、《潇洒女孩》、《秧歌情》等分获文化部文华新剧目奖；共25人次获文华单项奖；在文化部近3届群星奖评选中，辽宁获奖总数位居全国前列。
在当时，在国内电影发行放映连续滑坡的形势下，辽宁电影发行放映收入3年中一直稳居全国前三位。在文化部对全国公共图书馆评估定级中，辽宁被定为一级馆4所、二级馆23所、三级馆38所，其总数和比例均超过全国各省馆平均数。大连、沈阳评估总分为全国同行一、三名，取得了很大的成就。
另外在上海，1993年，上海市演出戏剧9735场，观众达740.9万人次；电影发行收入突破5000万元，创历史最高水平……市委宣传部部长金炳华把上海市的文化生产和消费的兴旺归结为“花钱买了个好机制”。
谈到文化体制改革，文化局局长孙滨说：
我们的做法很简单，对政府管理部门来说是“金蝉脱壳”，对专业艺术团体来说是“釜底抽薪”。
上海交响乐团是上海市重点扶持的7个院团之一。1993年2月，这个团率先成立了上海交响乐团董事会，实现了院团管理向社会开放，开始向政府、社会联合管理过渡。
上海文化发展基金会和上海汽车工业总公司是乐团的董事单位，它们给乐团的资金也同市财政拨款一样，与乐团的艺术生产指标挂上了钩。
乐团抓住机遇，实行了全员聘用制，公开向社会招聘演奏员，拉开了个人收入分配档次，引进了竞争机制，激发了全团人员的排练、演出热情。
改革后的10个月共演出118场，观众达12.21万人次，比1992年增长了38.6%，全年收支结余5.9万元，自给率达到65%。
上海市的艺术院团还充分利用市里的文化优惠政策，经营向“三产”开放，开辟以副业补主业的道路，不但拓宽了院团发展的资金来源，也解决了部分未聘人员的去向问题。
上海沪剧院所属的百花园艺术经营公司，上缴院里经费73.6万元，既保证了剧院偿还50万元的陈年旧债，也推动了艺术创作和演出。剧院创作上演的两台新戏都在上海市获奖，全年共演出336场，演出收入78.6万元，超指标近一半。
改革使剧院跳出了“捧着金碗要饭吃”的怪圈，“造血功能”使剧院步入滚动发展的良性循环。难怪一出《明月照母心》上演，能发给编剧1万元酬金，难怪剧院有魄力参与主办“首届上海沪剧青年演员大奖赛”，也难怪沪剧院艺术总监余雍和会雄心勃勃地宣称：
我们现在是自己养活自己，最终要完全走向市场，在市场上发展自己、繁荣事业。
事业向市场开放是上海专业文化团体改革的又一特色。
1993年3月18日，在雄伟别致的上海影城里，发生了一件或许可以载入新中国电影发行史的大事：
由上海市电影发行放映公司转制而来的文化事业公司，即上海永乐股份有限公司宣告成立。它彻底摆脱了计划经济模式，组建了上海电影发行放映公司、制片公司等22家永乐分公司和子公司，制定、推行了全员劳动合同制和21级工资分配制，旧貌换了新颜。
谈到转制以来的收获，上海永乐股份有限公司副总经理郭庚年喜形于色，他说：“1993年全公司实现总利税2300万元，比上一年增长118%，更令人惊喜的是其中1300万元是电影发行放映的收入。”
有了家底，永乐公司成了上海市文化天地中的一匹“黑马”。1992年，公司举办了工人电影节、中小学生电影节、大学生艺术节，设立了永乐创作基金，支持创作好剧本，参与投资拍摄现实题材影片《都市情话》。
1993年，推出了《军歌声声》这套以歌唱解放军为主要内容的优秀歌曲影碟唱盘、录像带、录音带，拿出50万元设立了“上海市中小学生《永乐》电影教育活动基金”。
上海成功地举办了上海国际电视节、电影节、动画片节、魔术节、广播音乐节以及南北京剧名家汇演、中国著名歌唱家演唱会等活动，创造这些文化景观的还是社会力量。
上海市委宣传部副部长徐俊西介绍说：
社会不仅要参与文化消费，也要参与文化建设。这样既可以把高雅文化普及到人民群众中去，开发未来的市场，也能够动员社会力量来把握文化生产的导向。
“政府出主意，社会出资金”，这一思路培育出了不少繁荣高雅文化的“杰作”。
可见，改革为文艺发展与繁荣展现了美好的前景。
第7章 党中央促进文化产业化
1996年，十四届六中全会通过的《中共中央关于加强社会主义精神文明建设若干重要问题的决议》提出了文化体制改革的任务和一系列方针。
《决议》认为：
改革文化体制是文化事业繁荣和发展的根本出路，改革的目的在于增强文化事业的活力，充分调动文化工作者的积极性，多出优秀作品，多出优秀人才。
遵循文化发展的内在规律，发挥市场机制的积极作用……改革要区别情况、分类指导，理顺国家、单位、个人之间的关系，逐步形成国家保证重点、鼓励社会兴办文化事业的发展格局。
1998年，文化部设立了文化产业司，标志着中国文化产业进入政府致力推动的时期。
2000年10月11日，党的十五届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》中使用了“文化产业”的概念。
这是“文化产业”一词首次出现在党的文件中。此后，随着文化体制改革的不断深入，文化产业开始进入快速发展时期。
2000年，全国文化系统2619个艺术表演团体共新排演剧目4855个，其中新创作并首演的剧目为2258个，全年国内演出41万场，演出收入5.2亿元。
成立于解放战争时期的长春电影制片厂，曾拍摄了《平原游击队》、《英雄儿女》、《五朵金花》等大量脍炙人口的影片，“看着长影的影片长大的”人有好几亿。
随着中国经济体制的转轨变型，电影这种文化产品从政府统购统销开始独立面向市场。与其他国有电影制片厂一样，长影也由计划经济的“宠儿”，变成了市场经济的“弃儿”。
长影集团董事长的赵国光回忆起1997年到长影上任时的心境，他说：
长影是计划经济的产物，把公有制和计划经济的企业往市场上嫁接，这是前无古人的事情。人生一世，草木一秋，这机会千载难逢，我愿意尝试一下。
在当时，与他一起上任的，还有集团党委书记、总经理刘丽娟。那时，电影厂已经连续6年亏损，每年亏损500多万。厂里的楼房残破不堪，蒿草一人多高，“扔几块骨头就能拍《聊斋》”。当时长影职工已经膨胀到3200人，机构臃肿，人浮于事。
几百个有本事的职工，早已离开长春到北京、上海等大城市另谋发展，但长影还得给发工资。人员问题不解决，有限的资源只能用于养人。
曾有专家建议吉林省每年拿1个亿，把长影养起来，但实际上既养不起，也养不住。
赵国光后来回忆说：
长影像一片雷区，改革是冒着枪林弹雨前行，搞不好就会粉身碎骨。在文化国企搞改革，要当先驱，别当先烈，但也要准备当先烈。
国企改革改到深处是产权，改到难处是人员。被列入首批全国文化体制改革试点单位后，长影开始了以建立新型生产方式和用人方式为目标的劳动人事制度改革。集团通过全员参与社保、内部退养、艺术创作人员分类管理、重新定岗定员、竞争上岗等办法，对用人制度进行根本改革。
离休干部的医药费用由省里负担。对离退休职工全面关照，让他们参加社会保险，保证他们的晚年生活；对距退休时间不足5年或工龄满30年以上的职工适度关照，实行内退；让年富力强的职工竞聘上岗，竞聘成功的转为企业员工，合同一签3年。
没能竞聘上岗的职工，以大大高于当地平均水平的标准，每人发放5万元补偿金后解除劳动关系。
这样打破了“铁饭碗”，许多职工不理解。不少老职工认为，“我是长影的功臣，你就得养着我。”一些人忙于写匿名信、打匿名电话、上访告状，矛盾一度非常尖锐。
赵国光等人认为，这次事件堪称长影改革中的疼痛。那几年，长影每一项改革措施出台后，几乎都会引来铺天盖地的反对声。
刘丽娟回忆起改革初期的日子，说好像“天天在针尖上跳舞，在扁担上睡觉”。
后来看来，长影改革引发的种种争议和不理解，是老牌文化国企由计划经济体制向市场体制转型期间必然出现的阵痛。
经过产业化改革，长影的新体制在与旧体制、旧观念的较量中显现出强强的生命力，新兴产业茁壮成长，企业也由严重亏损变为大量盈利，长影内外质疑改革的声音逐步平息。
当年闹情绪的徐志文被长影返聘回来当制片经理，从最初的改革反对者成了改革参与者。
谈及当年那段往事，徐志文回忆说：
我们这些当初不理解的人只顾了眼前利益，没有用发展的眼光去看改革，现在我觉得长影的改革是历史发展的必然。
长影又出台新政策，鼓励闯市场的老职工带着项目“回娘家”，并将合作项目分为A、B、C三个等级，分别给予不同待遇。
被评为A等者，由长影按每月1500元开两年工资，B等者开一年工资。对其中票房好或者获奖影片，还额外追加投资。对这项举措，老职工们称“长影吹响了集结号”。
刘丽娟后来回忆说：
人才是长影的一大优势，长影职工都有走向市场再造新生的能力。
对于那些被推向市场的职工，长影支持他们以长影的名义成立个人工作室闯市场。
长影用人制度改革到位后，机构精简了，人员精干了，机制灵活了。
在集团和各子公司上岗的800人中，集团管理人员100人，各子公司700人，身份全部转为企业用工和聘任制。过去直接供养3000多人的长影，如今直接由集团开支的不足100人。
新机制增强了员工的敬业精神，提高了他们的生产效率和应对市场的能力。
改制后长影下属的两个影视公司一共只有8个人，但每年可以生产十四五部影片，相当于长影厂过去几年拍片的总和。
影视公司相当于一个小影视基地，公司人员主要负责项目的策划和发行，电影生产用人面向全社会聘用。如电影《任长霞》的导演来自长影，演员来自全国各地，编剧来自北京，发行来自上海。
在认真研究了美国电影业的发展史后，长影发现好莱坞八大影业公司几经沉浮，多次易主，但真正的“常青树”只有迪斯尼一家。
迪斯尼之所以长盛不衰，秘密在于除了电影，还有电视、娱乐、地产等产业支撑，一两部电影拍亏了并不影响整个公司正常运转。
然而，“几千人围着电影转”的长影只有“一个轮子”，生产模式单一，抗风险能力脆弱，一部片子亏损就可能导致整个电影厂一蹶不振。
参照这种模式，长影确立了新的发展战略：
立足主体产业，发展相关产业，建设“一厂三区（老厂区、新区和景区）”
以电影创作为龙头，拉动旅游、电视等相关产业的发展，相关产业形成一定规模后再反哺电影创作。
在这个产业新格局中，长影优先改造传统产业，同时构建新兴产业。
长影改制后，原先的洗印、美术、服装道具等车间变为集团下属的子公司，成为自主经营、自负盈亏的经济实体。
曾被称为“鸡肋”的长影洗印厂是典型的计划经济老厂，改制前已经处于倒闭边缘。被推向市场后，面对强大的竞争对手，已无优势可言的长影洗印厂在质量和服务上大做文章。
经营厂长张雪梅感慨地说：“有过濒临死亡的经历，对一切机会就倍加珍惜。为了能在第一时间保质保量完成任务，洗印厂的职工没有周六、周日休息的概念。凭借良好的信誉和过硬的质量，洗印厂的效益节节攀升，市场份额越来越大。”
合作过的许多导演对长影洗印厂非常放心，经常在拍戏前把洗印经费打到他们的账户上。
经过改革，曾面临倒闭的洗印厂已成为拥有100名员工的现代企业，每年向集团缴纳利润1000万元，是长影名副其实的“摇钱树”。
长影改制后，还是同一批人，同一批设备，企业却发生了翻天覆地的变化，16个子公司当年就甩掉亏损的包袱。
2005年，长影在全国电影厂中率先开办电影频道，让电影上电视。长影频道开播时只是一档两个小时的“长影时空”，单纯播放电影，广告收入也少得可怜。
为了扩大长影频道的覆盖面和影响力，员工们不断向频道“添加有血有肉的东西”，提升节目的制作水平。他们下基层谈项目，到社区定期放映电影，加强与观众的联系。
在广告业务上，通过代理或买断等方式，减轻风险，保证客源。经过努力，长影频道已经成长为东北三省唯一的专业电影频道。
中国独有、世界一流的长影世纪城，是长影人第一个“吃螃蟹”的创举。它是国内首家制片工业与旅游业结合的电影主题公园，借鉴好莱坞环球影城和迪斯尼乐园的优点，集4D特效电影、立体水幕电影、激光悬浮影院等世界特效电影精华于一身。
2005年下半年，长影世纪城开园后，当年赢利500万元。其后，收入逐年稳步增长，实现过利润2000万元。而且，长影世纪城已发展成为长春旅游的一个重点景区。
有了稳定收入的长影世纪城成功参与投拍了《导火线》等影片，不仅体现了副业反哺主业的发展战略，还使长影在创作类型上取得了新突破。
与若干年前亏损3000万、工资都发不出来的窘况相比，长影不仅有了一份雄厚的“家底”，而且形成了新的利润支撑点。长影世纪城、长影洗印厂和长影频道三大产业每年为集团创造丰厚的利润，也为电影创作源源不断地注入资金和活力。
有了相关产业作支撑，长影的主业也开始呈现欣欣向荣的态势。拍摄的影片数量不断增加，还制做出《任长霞》《耳朵大有福》等叫好又叫座的影片。
长影实现了传统电影制片业与世界现代电影工业的接轨，“几千人围着电影转”的长影由“独轮车”变成了“四轮重卡”，抗风险能力大大提升，一个中国特色现代电影工业企业诞生了。
赵国光充满自信的说：“即使拍片出现风险，长影20年内也不会死。”
长影人在10年改革中得出了这样的切身体会：“没钱不可怕，观念陈旧最可怕。”
10年改革，长影人以敢为人先的魄力创造了中国电影界的诸多“第一”：
在全国电影厂中第一个开办影视频道，第一家建造电影主题公园，第一个提出建立农村题材电影创作基地……
为了与中影、上影形成错位竞争的良好态势，长影从2008年开始，将农村题材电影作为未来主业创作的重点。长影拍摄完成了《重归杜鹃》、《八路牛》，拍摄了国庆献礼片《火车一响》、《你追我赶》、《翻过那些山》等影片。
同时，长影农村题材电影基地的建设，也获得国家1亿元的资金支持。长影集团固定资产达到了12.5亿元，如果加上未开发的土地，总资产近20亿元。
2007年4月，长影被中宣部评为全国文化体制改革的先进单位。作为甲级A类信用户，长影已经不欠银行利息，本金照还，集团没有负债。
长影还出现了“三增加”的喜人局面：员工收入比往年增加；拍摄影片数量增加。
长影当年还计划投资4亿元以上，启动老区改造等一批新项目。
第8章 推进文化产业集团化建设
进入20世纪90年代，随着社会主义市场经济体制的建立和发展，文化领域面向市场改革步伐明显加快，文化产业加速发展。
据统计，1990年到1998年，全国文化系统文化产业的增加值增长了6倍。仅文化部门管理的文化娱乐、音像、演出、艺术品等文化经营单位就达25.7万个，固定资产合计600多亿元，从业人员116万人，年实现利税47.9亿，年创造增加值148.6亿。我国现有图书出版单位500多家，出版产业总资产已达700多亿元。
包括文艺演出市场、电影电视市场、图书音像市场、文化娱乐市场、文化旅游市场、艺术培训市场、艺术品市场等在内的文化市场体系初步建立，并成为20年来我国发展速度最快的产业之一。
与此同时，中央和一些地方制定了相关文化产业发展规划，开展了文化产业理论研究和讨论。有关部门先后举办了国际文化产业研讨会、加入世贸与中国文化产业发展研讨会等多种会议。
1998年，在国务院机构改革方案中，文化部主要职责中有一条就是“拟定文化产业规划和政策，指导、协调文化产业发展”。
方案指明在其内设机构中设立“文化产业司”任务：
研究拟定文化产业发展规划和文化产业发展政策、法规；扶持和促进文化产业的发展和建设；协调文化产业运行中的重大问题。
“文化产业”在党十五届五中全会通过的《关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》文件中得到正视和认可，标志着随着文化体制改革的深入，党关于文化属性问题的认识发生了重要转变，即从过去认为文化只是党和国家“事业”的一部分，到承认文化除了以上属性外，同时还有产业属性一面，这是继承认“文化市场”合法地位之后，党和政府关于文化认识的第二个重要转变，对深化文化体制改革产生了决定性的影响。
同年，国务院又发出了《关于支持文化事业发展若干经济政策的通知》。
《通知》指出：
各种营业性的歌厅、舞厅、卡拉ok歌舞厅、音乐茶座和高尔夫球、台球、保龄球等娱乐场所，按营业收入的3%缴纳文化事业建设费。
广播电台、电视台和报纸、刊物等广告媒介单位以及户外广告经营单位，按经营收入的3%缴纳文化事业建设费。文化事业建设费纳入财政预算管理，分别由中央和省级建立专项资金，用于文化事业建设。
文化事业建设费的管理和使用，继续按照财政部、中宣部《关于颁发〈文化事业建设费使用管理办法〉的通知》从这一年开始，中国文化产业开始蓬勃兴起。
2001年8月，中共中央办公厅、国务院办公厅转发了《中央宣传部、国家广电总局、新闻出版总署关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见》，对新闻出版广播影视业的改革做出了全面部署，并提出：
要积极推进文化产业集团化建设，组建一批主业突出、品牌名优、综合能力强的大型文化集团，实行多媒体兼营、跨地区经营，以此为突破口，加大市场整合力度，调整产业结构，提高文化企事业的竞争力。
《意见》提出文化体制改革要以发展为主题，以结构调整为主线，以集团化建设为重点和突破口，着重在宏观管理体制、微观运行机制、政策法律体系、市场环境、开放格局五个方面积极进行探索创新，以进一步壮大实力，增强活力，提高竞争力。
组建文化集团是这一阶段文化体制改革的突破口。到2002年初，共组建了包括中国广电集团和中国出版集团在内的文化集团70多家。从地域上讲，涵盖到北京、上海、广东、江苏、浙江等地；从经营主要业务上讲，其中包括报业集团，出版集团，发行集团，广电集团，电影集团。在电影改革中还组建了电影院线30多条。
这些集团的组建，探索了文化体制和机制的改革，加快了市场整合和结构调整，调动了广大职工的积极性和主动性，有利于多出优秀作品和人才。
但是，在组建集团中也有一些不足，如组建方式多是以行政力量整合，资金来源单一等。集团虽然有了一定的形式和相应的组织结构，但未发生根本性质的改变。
作为甘肃省文化体制改革的试点单位，2006年1月18日，以甘肃人民出版社为基础、利用《读者》品牌优势组建的读者集团公司正式挂牌成立，一棵树与一片林的故事开始演绎。
《读者》集团公司拥有13个子公司和分公司。读者集团是从甘肃人民出版社转制而来，是存量的调整，不是资产的重组，而且这种转制比较彻底，没有留下计划经济的色彩。
《读者》集团总经理孟臻后来回忆说：
20世纪80年代，国内出版界开始改革，当时一些省的人民出版社将下属的一些专业出版社推向市场。到了90年代，出版界再次改革，走向市场发展壮大的部分专业社开始组建出版集团。
孟臻还回忆说：
《读者》集团组建时两步并成一步走，走向市场成立集团公司同时进行，从50余年的正厅级事业单位直接变成了自主经营、自负盈亏、自求发展的国有文化企业。
《读者》集团强调要加强党对新闻出版、广播影视业改革的领导，始终掌握对重大事项的决策权、对资产配置的控制权、对宣传业务的审核权、对主要领导干部的任免权。
这一阶段的文化体制改革还有一个突出的特点，就是高度重视法治建设，大力推进依法管理。
2004年底，在经过了11次的修改完善后，《读者》集团组建方案出台。
方案对《读者》集团公司的法人治理结构、产权关系等进行了明确，除甘肃人民出版社直属的一、二、三编辑室作为事业单位与读者集团相对独立、实行事企分开外，集团的其他部分整体由事业转制为企业，实行公司化管理和集约化经营，在出版业务经营管理、人事分配管理方面给二级出版经营单位下放作为市场主体和经济实体应有的自主权。
事实上，集团公司在2006年挂牌前，转企改制、建立现代企业制度的一些基础准备工作在2004年就已经开始了。在当时，甘肃人民出版社就人事、用工、分配“三项制度”开始改革。
一些职工这样评价，对50余年一贯制的事业单位来说，“三项制度”的改革是革命性的。
在人事制度方面，采取中层干部竞聘上岗。当时甘肃人民出版社党委在经营单位和管理部门确定了14个正职、25个副职岗位公开竞聘。
《读者》集团人力资源部部长堵杰展介绍说，经营单位负责人竞聘须明确业务和经济指标，管理部门负责人竞聘须明确目标责任，经济指标和目标责任与主要负责人的年终绩效工资、任职时限挂钩。
当时总计有90名职工参与了正、副职的竞聘，最后有3名正职、3名副职在竞争中落聘，13名一般干部在竞聘中到了中层管理岗位。
在用工制度方面，实行全员竞聘上岗。一般员工采取双项选择，新进员工向社会公开招聘，部分老职工提前内退。共有162人参加了186个岗位的竞聘，2名事业身份干部落聘待岗，其中一名是副高职称，一名是中级职称，42名符合条件的老职工提前退休。
在分配制度方面，冻结了事业工资，按照现代企业制度的要求，实行岗位绩效工资，按需设岗、以岗定薪、岗变薪变。改革后的职工收入由岗位工资和绩效工资两部分构成，原有分配中占80%以上比例的固定收入，下降到了30%。
《读者》集团财务部主任齐文健后来回忆改革时说：
以绩效分配和管理作为生产要素参与分配，这在过去是不可能的。
孟臻后来回忆说：
“三项制度”的改革激活了一潭水。岗择其人，人尽其才，多劳多得，职工的积极性空前高涨，主动跑选题、主动跑市场蔚然成风，有的普通员工收入比中层干部还高。
与此同时，集团公司强化了制度建设，从2005年起，不断充实与“三项制度”改革和“事转企”相配套的各项政策措施，制订和完善了71项制度和办法。
在出版、人事、财务等方面初步建立起了与法人治理结构相适应的现代企业制度。
按照公司法和企业化管理的要求，2006年，读者集团完成了事业管理向企业管理的转变。
这种转变首先体现在决策上。在重大出版经营问题的决策上，《读者》集团参照一般国有独资企业的通行做法，逐步向党委领导和法人治理结构相结合的领导体制过渡。在集团领导的分工上，由过去条块交叉、以块为主的分管模式改变为以业务管理职能为主进行分工。
其次是管理部门的职能定位。《读者》集团党政办公室主任张永明说，在管理部门的职能定位上，把原承担管理职能的6个部门精简为4个，剥离了其中的经营职能，改变了以前管办不分、职责错位的状况。
再次是经济管理。在改革过程当中，《读者》集团先后实行了年度经济目标管理、任期经济目标管理和年度企业预算管理，强化了两级成本核算管理，年中、年底都要定期召开经济形势分析会，每月还要向各单位通报财务报表和经营状况。
《读者》集团还实施放权经营，二级单位模拟法人运作。孟臻介绍，除为了保证出版导向和质量而尚未下放出版管理权外，人事用工权、考核分配权、产品生产营销权已相应放开。
从2004年开始，二级出版经营单位在上级和集团规定的范围内，有自行确定机构、聘用干部、选择职工、招聘临时工的权力，有调整内部岗位工资、自主分配年终绩效工资的权力，有制定内部经营管理制度和生产经营计划的权力，有自主定价、确定折扣、选择送货单位、销售单位和营销方式的权力。
按照现代企业制度的要求，《读者》集团2006年建立了董事会、监事会，成立了工会，完成了职代会换届，民主化管理和科学化决策的进程大大加快。
新生的《读者》集团公司有两大问题的困扰，一是长期存在的出版物结构性矛盾和缺陷，靠教材生存的现实连续受到政策性调整的冲击，利润大幅下滑；二是《读者》一刊独大，虽然影响力和效益年年攀升，但是《读者》集团在国内出版界的规模实力排位仍然比较靠后。
针对这种情况，孟臻后来回忆说：
在这种情况下，集团公司确定了“以刊带书、以书促刊、书刊并举”的方针，大力调整出版结构，投入资金扶持重点书、精品书和畅销书的出版，出版我们能发行的图书。
作为《读者》集团公司发展支柱的《读者》杂志，集团公司在政策支持、出版资源配置等方面给予倾斜，以不断提高《读者》的核心竞争力和品牌影响力。
仅《读者》杂志就已经形成了刊群，《读者》主刊同时出版繁体字版、维文版、盲文版，又创办了原创版、乡土人文版、《读者欣赏》子刊，建立了网站，积极筹划多媒体版等，扩大了《读者》的影响力。
为了完成年度经济指标，《读者》集团公司各专业社、编辑室都重视市场调研。
2006年，《读者》杂志发行突破了1000万册，稳坐中国期刊和亚洲期刊头把交椅，《读者》（原创版）月均发行达到了46.58.万册，《读者》（乡村人文版）月均发行达到了9万册，《读者欣赏》发行达到4万册，《飞碟探索》改月刊后，月均发行上升到9.5万册，《老年博览》发行也已达到2.5万册。
可以说，2006年《读者》集团主业全面发展，以一棵树为依托，一片林开始茁壮成长。截止2007年底，《读者》集团实现利润6800万元，资产总额达到8.11亿元。
2008年，面对国际金融危机的影响和国内期刊市场持续低迷的现状，《读者》集团在稳定和提高刊物质量的同时，不断促进发行量和广告业务的提高。2008年12月发行量达到821万册，全年广告利润达5800多万元。《读者》集团各出版单位共出版821种新版图书，重印图书325种。
在第二届中华优秀出版物奖评选中，《读者》集团5种出版物榜上有名，其中《走进敦煌丛书》获优秀出版物奖，《伯希和敦煌石窟笔记》获优秀出版物提名奖，《铭记5·12——甘肃省抗震救灾纪实》、《震撼——甘肃省抗震救灾先进事迹报告集》、《陇原好少年》获“抗震救灾特别奖”。这是读者出版集团历年来在一届评奖中图书获奖最多的一次。
2008年，《读者》集团对所属11个期刊实行分级核定，全面提升各刊的内容质量、经营水平和盈利能力，使读者出版集团的上市工作已经步入顺畅的轨道。
在同年，《读者》集团荣获了全国文化体制改革优秀企业的称号。
