校长的领导艺术运用
第一节领导艺术的提升
1.校长应重视领导艺术
校长是党的教育方针和政策的具体实施者，是教师的领袖和学校的灵魂，是领导学校走向现代化的领军人物。中学校长的领导能力和领导艺术直接关系到中学教育的发展水平，影响着学校的办学效益和人才培养的质量。在贯彻落实科学发展观、坚持以人为本、构建和谐校园的教育新背景下，加强中学校长领导艺术研究，全面提高中学校长领导水平和能力，具有十分重要的作用。
中学校长领导艺术内涵分析
所谓导就是在一定的环境及条件下，预先设定，率领、引导组织或个人完成工作计划、实现目标任务。领导是一种方法，更是一种艺术。领导艺术作为管理学的研究重点，是指领导者在管理的方式、方法上表现出来的创造性和有效性。领导艺术是领导者个人素质的综合反映，它因人而异，具有随机、非模式化的特征。
在领导艺术方面，中学校长既有与其他行业、部门管理者相同的特点，又有自己的独特性。具体来讲，其独特性主要体现在六个方面：
（1）是创造性。
创造是校长领导艺术的生命，是领导艺术的本质属性之一。
（2）是多样性。
表现在中学校长领导艺术的个体差异性、鲜明独特性以及内容上的多层次、多侧面性。
（3）是机变性。
指领导者善于从实际出发，机智灵活、随机应变地处理各种学校问题。
（4）是经验性。
经验是领导艺术的源泉。
（5）是适中性。
体现在管理过程，既不超越被领导者的思想、业务水平和所处的实际条件，又不落后于被领导者的要求和能力。
（6）是情感性。
情感性是领导艺术的依托。没有领导者与被领导者之间相互的尊重、理解、信任和沟通，就没有真正意义上的领导艺术。
（7）是速效性。
是领导艺术在领导效能上的体现。八是技巧性。表现为善于巧妙、有效地运用各种领导方式、方法，使其达到熟练自如。九是科学性。是领导艺术的本质特征，与玩弄权术、翻云覆雨有着本质的不同。
中学校长应具备的基本领导艺术
改革开放以来，我国教育取得了长足的发展，学校管理也呈现出一系列新的特点：自主性逐步加大，开放性不断拓宽，民主性正在加强，加之信息化建设的迅速发展，特色化办学的发展趋势，学校间竞争的日趋激烈，这一切，给中学校长领导艺术的塑造既带来机遇，也带来挑战，要求校长具有多方面的领导艺术。
（1）统帅全局的艺术。
校长要对学校全面工作负责，就应当具备把握全局、统帅全局的艺术。学校工作涵盖德育工作、教学工作、后勤工作等，它们既相对独立又互相联系，从而形成一个多层次的纵横交错的整体。整体与部分是客观事物普遍联系的一种形式。当各部分以有序、合理、优化的结构形成整体时，整体的功能就会大于各部分功能之和。因此，校长在把握整个学校全局工作的同时，要协调好各个部门的工作，使整体功能达到最优化。
（2）激活教育资源的艺术。
办好学校需要资源。校长要学会统整校内校外资源，发挥它们的优势。校内资源不仅包括人力资源，如领导干部、管理人员、教师和学生，还包括教学设备等硬件设施及校风学风等软件资源。而在校外，上级部门、学生家长等都是实现教育目标不可缺少的宝贵资源。这些资源的分散性要求校长善于开发、引导、组织、激活种种资源使之形成有效的合力，实现其教育价值。所以，校长不仅要调动校内师生员工的积极性，还要尽可能地与社会各方面进行交往，争取把校内校外的教育资源有机地结合起来，形成强大的教育力量。因此，校长应努力提高自己激活教育资源的能力，把学校办得更出色。
（3）指导教育教学的艺术。
指导教育教学是校长主要的日常工作。校长领导教育教学工作，主要是对教学思想、教学方法和教学质量的领导。校长要随时掌握整个学校教育教学的思想动态，用矛盾分析的方法，抓住关键问题，遵循教育的规律去解决问题，时刻把握和保持正确的教育方向。校长要参与教育教学活动过程及其质量的研究，组织、引导和启发教师在研究中发现问题，在探讨中解决问题，在总结中提炼经验，上升为理论。校长要取得指导教育教学的主动权，就要掌握各门课程的大纲和教材，并精通若干门课程的教学内容和方法，掌握现代信息教育技术。苏霍姆林斯基曾经指出“不具备教学计划里所列的各门学科的知识，就没有可能领导学校的教学和教育过程”。精通业务是摆在校长面前的一项迫切而又艰巨的任务。
（4）科学决策的艺术。
所谓科学决策，就是说决策要符合实际。校长要依据国家的教育方针、政策，依据教育的客观规律，吃透上级指示和决定的精神，结合学校实际，纵观全局，根据学校的历史、现状和发展趋势，以创新的精神和胆略，作出切实可行的计划、方案等决策，尽可能避免决策失误。
（5）组织协调的艺术。
组织艺术是领导者顺利实施方案的保证。中学校长的组织艺术主要表现为善于调动教职工的积极性，建立一个团结一致，目标明确的集体，依靠和发挥大家的智慧去完成任务。要达到这个目标，校长就要具有协调上下、左右关系的能力。在校内，要协调好领导班子成员之间的关系，建设~个目标一致、真诚相待、相互支持的领导班子。还要与全体教职工协调一致，均衡各方利益，善于把消极因素化为积极因素，以发挥最佳的整体功能。在校外，要协调好与上级主管部门和社会各方面的关系，争取他们的理解和支持。
（6）控制交际的艺术。
管理学校的过程就是有目的、有计划、有组织地进行控制的过程。中学校长具有了控制艺术，才能把握全局，驾驭学校的全面工作，做到令行禁止，使教育教学工作有条不紊地达到预期目标。校长要提高控制艺术，必须加强自身修养，严于律己，保持健康的心理状态，提高自我控制能力。这里说的交际艺术，就是校长与社会各方面交往的能力。随着改革开放的深入发展，学校教育也要求从封闭走向开放。这就要求校长走出校门，与社会各部门处理好关系，如上级教育机关、党政机关，还有公安、消防，水电、工商、物价、税务等等部门。在交往中重点是处理好人际关系，争取他们支持学校工作，促进学校发展。
（7）科研创新的艺术。
科研创新的艺术是指用科学的思维方法在研究教育现象的过程中，发现问题，分析问题，解决问题，并有所创新的艺术。中学校长应具有科研兴校的思想，引导和鼓励教师积极参加教育科研。对教育科研做到安排计划化、形式多样化、管理制度化，通过教育科研促进教师素质的提高，进而促进教育教学质量的提高。
（8）良好的表达艺术。
教育工作是一项开导人的工作，具有说服力的、逻辑性强的、生动形象的语言和文字是从事教育工作采用的一种重要的手段。无论是宣传一项政策，布置一项工作，落实一项措施，纠正一种错误，都需要借助语言和文字来表达。因此，中学校长应具有良好的表达能力。校长良好的表达能力是组织和动员师生的重要手段，是与师生沟通的桥梁。中学校长应当是一个富有感染力的宣传员，应该善于运用生动的口头或书面的语言激励和启迪师生，激发他们不断奋发向上。
提高中学校长领导艺术的途径
当校长难，当中学名校长更难。要突破这个“难”字，必须要在加强领导艺术上下功夫。
（1）明确中学校长的角色与地位。
校长是学校的法人代表和最高行政负责人，在社会中充当着重要的角色，并具有十分重要的作用。“一个好校长就是一所好学校”。校长这个社会角色当好了，就会使学校兴旺，人才兴旺，从而使国家兴旺。
明确法人的角色和地位。校长是一所学校的最高行政负责人，是学校的法人代表。要求身居校长职位的人，全身心地投入学校的领导和管理工作，要敢于负责，勇于负责。
明确首脑的角色与地位。我国中学现行的组织形式是职能制组织。即在校长之下，设立校务办公室、教导处、总务处、德育处等职能机构。在这种组织系统中，校长居于学校行政机构的最高层，是学校管理组织中的首脑，在学校行政系统决策中处于核心地位，是学校管理的指挥中心。校长要履行好选人用人、筹划决策、指导方向、制定计划、组织实施、控制监督等统领性职能。
明确权力的角色与地位。校长的权力是上级授予的，他在领导学校中能够制约、影响校内师生员工的思想和行为，并在一定范围内具有合法性和强制性的力量，在决策和管理中处于核心地位。校长正确行使上述权力是办好学校的必要条件。但是，这种权威是外在赋予的，这种权力与校长本人的素质没有直接关系。因此，校长要有效地行使权力，必须加强自身修养，树立内在权威，不断提高自己的非权力性素质。
明确公仆的角色与地位。领导就是服务。只有确立服务的思想，校长才能获得群众的信赖。校长要为全体师生创造一个良好的工作、学习环境，在进行各项决策时要以是否有利于师生的发展这一原则为重要的参照。
师长的角色与地位。中学校长是教师集体中的首席，处于师长的地位。因此，中学校长首先应当以身作则，率先垂范，为人师表，以自己优秀的师德影响教师和学生，成为师生学习的榜样。
（2）改革中学校长选拔制度。
目前我国选聘中学校长大致有三种情况：
实行委任制。主要程序是先由教育行政部门和组织人事部门会同学校领导一起，提出入选对象。之后经过考察，在听取群众意见的基础上，提出可否选用意见，最后按当地任免校长权限规定审批。
少数地区学校实行聘任制。根据特殊需要，公开向社会或外地招聘校长。
个别学校实行民主选举校长。而国外大都面向社会招聘校长，注重公开竞争。如美国选聘中学校长主要是面向社会招聘。其一般程序是：校管会建立选拔校长的专家小组、地方教育委员会派人参与、选拔小组评审应聘人选、校管会根据选拔小组提交的考核材料进行讨论，最后作出决定等一系列程序。从选聘过程可以看出，我国偏重从校内选拔，缺少竞争性，选择面狭小。
要培养和造就一支高素质的中学校长队伍，就必须坚持德才兼备原则，按照《党政领导干部选拔任用工作条例》中党政领导干部应具备的基本条件和资格要求，结合《全国中小学校长任职条件和岗位要求（试行）》的标准进行选拔。在选拔过程中要坚持走群众路线，全方位考察，按程序任免，逐渐加大面向社会选聘校长的力度，并注重知识化、年轻化、专家化的有机结合，选出真正高素质的好校长。
（3）完善中学校长继续教育制度和体制。
我国现有的中学校长培训I机构主要是教育学院、教师进修学校，基本上是单线条的。教育学院、教师进修学校为培训中学校长做了大量工作，积累了不少经验。但时代的发展对中学校长进行继续教育的内容、形式提出了更新、更高的要求，中学校长的需求也更加多样化。只凭借教育学院、教师进修学校显然已不能适应需要。因此，需大力加强基地建设，扩充中学校长继续教育机构，把它作为一种特殊专业来建设。要增加专项经费，优化师资队伍，组建综合交叉的立体教育网络，以便采取多种形式、多种途径对中学校长实施继续教育。就机构而言，这个立体教育网络应包括各级教育学院或教师进修院校、普通高等院校、教育行政部门、教育学术团体等。教育主管部门应调动上述各种机构共同参与中学校长继续教育的积极性，发挥各自优势，相互协调、相互促进，形成合力，共同为提高中学校长的素质和能力而服务。
现阶段我国中学校长继续教育的管理体制是由国家教育部宏观指导，地方各级教育主管部门负责。这种管理体制基本适合当前我国单线条的中学校长培训情况，但面对立体化的培训网络，管理体制也应作相应调整。新体制应强化省、市教育部门的综合管理作用，在省市组建中学校长继续教育管理委员会，组织指导、协调、管理、督查校长继续教育工作。即组织指导各教育机构设置中学校长继续教育专业，为中学校长培训工作提供咨询、研究设置课程；协调各部门、各教育机构的教育活动；在国家宏观指导下，以省为单位，由管理委员会对中学校长的继续教育实行统一管理，包括学分认定、互通、资格证书发放等，并依法对中学校长继续教育网络的工作和中学校长接受继续教育情况进行督导、检查、评估，以确保多途径、多规格、多形式地开展中学校长继续教育，保证质量和效益。
（4）强化外在监督，加强职务修养。
中学校长在校内拥有最高权力，如果对其没有监督机制，就很容易产生腐败。因此，要建立和健全规范化、长效的对校长队伍的监督管理运行机制，要扩大监督范围，突出监督重点，把党内监督、行政监督、审计监督、执法监督、群众监督和社会监督有机地结合起来，形成多层次、多渠道、多角度的监督网络，使每位校长时时处处德，能够主动接受师生和社会的监督；能够根据时代的要求和社会发展，制定科学合理的学校发展规划，不断领导学校发展。而要具备这些能力和素养只靠外在的要求和约束还不够，必须通过校长自觉的修养和不懈的努力才能达到。
（5）强化战略决策艺术。
一个校长的教育思想首先体现在他的办学思想上，端正办学思想是管理好学校必须解决的首要问题。这就要求校长必须要有经营意识和经营头脑，具备精心谋划学校发展的战略决策艺术。强化中学校长的战略决策艺术的核心是要摆脱以往的从属思想，学会独立思考。对学校的未来进行长远思考，对学校的适应性进行审慎思考，对学校的发展特色进行深入思考，提出自己的办学发展目标。要善于把教育的战略决策纳入社会整个大系统中，充分开发和利用信息源、财源、师源、生源，依靠社会、家长、校友，在继承的基础上，确定办学目标和培养目标，培养出大批优秀的学生和一支德才兼备高素质的教师队伍。随着校长管理主体地位的进一步强化，中学校长的战略决策艺术将更有迫切性和开拓性，不仅再现决策，更应当创造决策，使学校管理收到预期的效果。
（6）强化教学管理艺术。
教学是学校工作的中心，学校就是一个以教学为中心而层层展开的有机系统。作为学校最高管理者的校长，必须抓住教学工作这个中心，取得对教学的驾驭权，才能有序高效地管理好学校。成功的中学校长无一不是坚持以教学为中心，以提高教学质量，促进师生发展为最终目的的。现代教育是一种立体教育，教学工作除了完成课堂教学外，还应包括开展课外活动，社会实践等。这就要求校长要抓好教都处于组织和群众的监督之下。监督关口要前移到选拔阶段，监督范围要延伸到八小时以外，监督内容侧重在行政管理、教学管理和党风廉政建设方面，监督方法和目标要坚持预防为主、防重于治、防治结合。例如经济责任审计监督，实行上任交底、任中审计、离任审计。这是爱护校长、鞭策校长、促使校长健康成长，造就高素质中学校长队伍的重要举措。
广大中学校长还要加强自身修养，努力提高业务能力。无数事实和大量研究证明，一个优秀的具有精湛领导艺术的校长，要具备良好的个人修养和正直诚实的高尚品质，要能够公平合理地尊重和对待所有学生，善于承担责任和鼓励别人进步：能够经常进行自我省察，具有崇高的职业道学活动的各个环节，使素质教育得以真正落实到位。学校的教学工作是由教学常规、教学改革、教育科研三个相互联系的层次组成的，三者同步运行，有机结合，推动着教学质量的提高。课堂教学则是教学工作的基本环节，教规、教改、科研的成效必然集中体现在课堂教学之中。因此，校长要对教学理论、教学决策、教学要素、教学过程、教学环节、教学内容，教学模式、教学方法等系统地进行研究，从而准确地把握教学管理的重点、难点，提高教学管理的自觉性，针对性和有效性。
（7）强化信息管理艺术。
21世纪是信息技术的世纪，信息技术使学校教育突破了时空的限制，也使学校的教育方式和管理方式发生了全新的变革。目前，国内外一些学校正在开发计算机信息管理系统，将计算机技术运用到学校各项管理工作中，利用计算机进行教学质量监控，发布信息，开展CAI（计算机辅助教学）进行数据库管理，开发网络课程等，极大地提高了教学效益和管理效能。现代科学技术的发展，将对传统的学校管理模式产生巨大的冲击，中学校长要积极适应形势的变化，强化自己信息管理的艺术。
提高中学校长的领导艺术，不仅是搞好学校管理的基本要求，而且是推进素质教育的重大举措，更是实现人才强国战略的必经之路。因此，各级党政领导、教育及其行政管理部门应予以高度重视，全面提高中学校长的领导艺术，为实现我国新时期的教育目标提供强有力的组织保证和人才支持。
2.校长领导艺术的新模式
我国著名教育家陶行知说：“校长是一个学校的灵魂，要想评论一个学校，先要评论他的校长。”可见，有什么样的校长，就有什么样的学校。校长的素质体现着校风校貌，决定着办学的水平。在校长领导下有三支队伍：一支是教职员工队伍，是办学的主导力量；一支是学生队伍，是学校的主体力量；一支是家长队伍，是学校的重要辅助力量。这三支队伍，汇合成一个“人——人——人”的管理系统。在这个以“人”为中心的管理系统中，校长管理行为的重心是人，在实施管理的过程中，校长应以自身的高尚职业道德，对被管理者施以影响熏陶，给予强有力的“感情投资”，坚持“以心换心”、“以情感人”，才能赢得广大师生和家长的信任、理解、支持，才能使一定的管理行为收到预期的效果。为此，必须讲究新领导方法，提高领导艺术，构建现代管理的新模式，以营造一个民主治校，情感管理的合作、和谐的管理环境。
思想观念的新模式
思想观念的新模式，即把自我封闭式变为改革开放式。
现代领导科学认为：“任何事物总有改进的余地，唯有创新，唯有及时抓住群众感觉到而没有意识到的东西，才能带动群众前进。墨守成规，因循守旧，不可能成为好的领导者，即或本人不是一个非常有创见的人，也应该鼓励和运用别人的创造力。”多少年来，“上智下愚”蒙蔽了不少人，他们一旦权力在手，乌纱盖顶，便以“长官”自居，习惯于高高在上，指手划脚，把自己凌驾于群众之上，这种恶习，至今未除。作为一个领导者都应该明白，工业不分高低，只是分工不同而已。毛泽东早期提出的“鱼水”观点，“群众是真正的英雄”观点，都明确地指出，领导者要善于当好“班长”，要认真做好“公仆”，要善于深入群众，从群众中吸取营养。因此，一个好的领导干部，应冲破个人自我封闭的思想牢笼，要不断开拓视野，变自我封闭为开放改革，进入一个新境界。领导者要有勇气、毅力，在同旧传统思想的搏斗中，会遇到各种困难与阻力，更要知难而进。只要领导者能树立起为共产主义事业、为党的教育事业献身的坚强信念，确立起无私无畏、积极进取的精神，工业中总观全局、立足当前、大胆创新、注意实行，养成系统的思维方式，敢于接受新事物，廉洁公正，善于眼睛向下，联系群众，实行民主治校。这样的领导者既可以根基稳固，又能站得高，看得远，更不会轻易被时代所抛弃。
人际关系的新模式
人际关系的新模式，即把对立逆反式变为和谐融洽式。
马克思曾经指出：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”在这里，指挥者的指挥活动，实际上就是管理者的一种管理行为。随着人类社会的发展，特别是进入了信息时代的当今社会，人类共同劳动的规模和相互联系的日益扩大，人类社会管理行为的作用越来越得到充分的显示。现今学校中，仍存在一些家长式的管理现象，一些人仍热衷于命令式领导，但由于被领导者身份结构特殊，他们都具有较好的个人素质，有较好的知识修养，有较高的业务水平，有较强的工作能力，甚至有些本身就是一个已经具备了某种领导才能的人。他们独立工作能力强、思维能力强、判断能力强，因此在接受领导、管理的过程中，容易滋生一种对立逆反的心态，这就需要校长认真研究、处理好校长与领导成员之间、校长与教师职工之间的关系，实际上就是要建立一种人际关系的新模式。作为校长，首先要坚持原则，在大事大非面前，寸步不让；在抓纲定向的决策中，不容半点马虎，这是党和人民赋予的神圣职责。但在日常管理具体工业中，校长应把自己视作教职工的同志、朋友，对他们要关心爱护、尊重信任、体贴同情。校长还应该做到有宽容精神，善于团结一切可以团结的人一道工作，既坚持原则，又注重策略，掌握分寸，从而创造一个宽松和谐的政治环境。其次是要敢于承担责任，与被领导者之间建立良好的融洽的心理交往，提高管理效能。再者要有实事求是的思想作风，坚持从实际出发，客观公正，勇于自我批评。一个单位、组织，领导集体人际关系如何，是整个事业成败的重要因素，作为领导，万万不可掉以轻心。
管理方法的新模式
管理方法的新模式，即把主观独断式变为广泛民主式。
教育家叶圣陶说过：“校长、书记、教师应当和平相处，这是事势的必然，校长、书记、教师只是分工不同，没有高低的分别，当然必须平等相处。非但必须平等相处，还得在思想认识上，习惯行动上，出言吐语上，彼此基本一致，才能收到学校教育的好效果。要是你东我西，他又不东不西不南，对学生将产生怎样的坏影响不言而喻的。”实施民主管理、民主治校，绝非轻而易举之事。众所周知，随着改革的不断深入，教职工的思想十分活跃，民主意识日渐增强，学校实行民主管理已成为一种必然的趋势。因此，第一，校长首先要以自己认识水平的有限性看实行民主治校的重要性。校长不可能无事不知，但又不能当“瞎指挥”，因此需要广开言路，集思广益，博采现代社会的高讯息。第二，校长要从自己管理水平的有限性看实行民主治校的必要性。学校工作，千头万绪，校长总不可能事无大小，面面俱到，况且教职工的觉悟、水平千差万别。实行双向管理，有助于校长的管理工作，也利于被管理者自律、自理，从而达到“无为而治”的佳境。第三，校长要从自己知识水平的有限性看实行民主治校的可能性。对学生传授文化知识的本身就是一项特殊的管理，现代社会需要学生掌握多方面的知识，而校长所涉猎的知识范围毕竟有限，这就需要充分调动老师积极性，利用他们的长处，弥补自己的不足。实行民主治校，还有一个更重要的问题就是如何决策。靠传统式的决策，在很大程度上已经跟不上时代发展的需要，因此，我们就应更新校长的决策行为，实行科学型的决策。即一靠学识，二靠优化方案。学识是处变应变的基础，优化方案是处变应变的举措，实行科学型决策就必须实行民主管理、民主治校，才能博采信息，集思广益，抉择出优化的决策方案。
校长负责新模式
校长负责新模式，即把个人领导式变为集体管理式。
列宁指出：“管理的基本原则是：一定的人对所管的工作完全负责。”校长全面负责就是指校长对上级政府和教育行政部门负责而努力把学校办好，校长有职有权，是学校管理工作中的最高领导者。但如果校长对校长负责制认识欠明确，忽视民主监督的必要程度，就容易走进一个管理的误区。教育家陶行知说过：“做一个校长谈何容易！说小些，他关系到千百人的事业前途；说得大些，他关系到国家与学术的兴衰。”校长是党和国家教育方针政策的执行者，是学校的设计师、组织者和领导者，在学校、国家、社会中都有其重要的地位。为了更好地发挥校长的领导作用，应该正确处理好校长与党支部、校长与教代会、校长与其他领导成员、校长与上级教育行政部门等的关系，大家互相配合、上下一致，变校长的个人领导为集体管理。校内营造一个校长——党、政、工、团——全体教职工——学生所有人参加的共同搞好教育的良好气氛；校外形成一个校长——家长——社会各界力量组成的教育队伍，人人关心教育。这种立体式的教育管理系统，可以充分调动群体的积极性，开拓学生接受教育的广阔天地，为校长的管理工作带来了有生的力量。所以说把校长的个人领导行为变为集体管理的模式，是校长实施管理工作中一个必不可少的手段，也是全面调动一切有利因素办好学校的有力保证。
3.学校要向管理要效益
我们先来看一个案例：刘校长是一位从事学校行政工作多年的中年校长。他对工作勤勤恳恳、踏踏实实。特别是实行校长负责制后，他大胆进行改革创新，敢于负责，善于负责，成绩显著。于是县教育局决定调他到一所规模较大但管理混乱的学校任校长，以图改变该校的面貌。上任时刘校长面临的实际情况是：学校管理职责不清，缺乏严格而规范的责任制和考核制，大事小事都得找校长和书记，校长书记穷于应付那些不属于他的职责范围内的事务；人浮于事，劳逸不均，致使有的教师工作量太重，超负荷运行，有的教职工又不能安排工作；校内分配不合理，基本上是端着“铁饭碗”，吃着“大锅饭”，干与不干、干好干坏“铁工资”照拿。种种原因导致教职工情绪低落，工作积极性不高。有的干部善意地提醒新校长，工作效率低、管理混乱的现状不改变，不仅影响教育质量，影响学校生存和发展，也会影响新校长在上级领导心目中的形象和教职工中的威信。显然，摆在刘校长面前有两条路可供选择：一是改革内部管理体制，以求继续生存和发展；另一条则是维持现状，最后被改革潮流所淘汰。经过认真思考，他毅然选择了前者。然而，该从何入手呢？刘校长面对现实不退缩，通过广泛的问卷调查、个别谈心、分类座谈、求贤问计，令刘校长感到欣慰的是，大部分教职工有改变学校面貌的强烈愿望，并对自己寄予厚望。于是，刘校长在认真分析研究调查资料的基础上，根据改革动向和外地经验，结合本校实际，认为只有因校制宜，以人事分配制度为突破口，改革学校内部管理体制，才能启动学校内部活力，提高管理效率和办学效益。他将自己的设想与党支部书记交换意见，取得了书记的支持。他首先起草了《全员岗位责任制》和《校内分配制度》。通过明确岗位职责、实现劳酬挂钩、确保奖惩分明等手段来增强教职工的责任心、调动职工的积极性；建立校内津贴制度，以不同岗位所要求的业务水平、工作能力和承担责任大小等要素为基础，依据个人实际业绩和对学校的贡献进行分配，强化分配的激励机制。方案拟定后，刘校长首先在学校中层干部会上统一思想，然后把方案提交教代会讨论通过。教代会代表以主人翁的态度参与审议，并提出了学校领导考评和奖励的实施办法，对学校领导进行评议和监督，使改革方案更加完善。经过表决，通过了改革方案。于是职责清楚、有量有质、赏罚分明的全员岗位责任制和以绩效为标准、按劳分酬、实行国家工资和校内津贴双轨运行的校内分配制度在学校出台了。经过两年多的实践，“两制”改革取得了良好的效益：一是激发了内部活力。责权利的结合，有效地调动了教职工的积极性。学校出现了“争课上、争做班主任的多，拈轻怕重的少；钻研业务的多，应付教学的少；一线教师多，行政人员少”的可喜局面。教师工作量有了明显的提高，平均课时量每周提高了4节。二是优化了教师队伍。“两制”改革，通过从德能绩勤等方面对教职工进行考核，然后按业绩进行奖励，使那些工作能力差、教学不够认真的教师特别是年轻教师意识到自己的“危机”，无论是在学历上和教育教学能力方面都对自己要求更高了。在学校统筹安排下，克服了人浮于事、劳逸不均的现象。三是提高了教职工待遇。改革经费投入的绝对值虽然基本没有增加，但相对值却提高了。通过人员的合理安置，人头费下降，效益工资提高，特别是那些教学能力强、业绩突出的教师，增加的幅度更为明显。四是为下一步全面推行学校内部管理体制改革奠定了良好的基础。刘校长的改革，在学校乃至全县教育部门引起了不同凡响。有些人认为，教师地位不高，引入这种竞争机制，可能使有些教职工的“饭碗”难保，这种做法值得考虑。有的人认为。这样的改革真正是从调动教职工积极性出发，体现了按劳取酬、奖优罚劣的原则，符合现代管理职权责利统一原则，值得推广。不管怎么说，校内绝大部分教职工一致欣赏刘校长的管理手段，说：“校长这一招还真灵。”这个案例很好地说明了管理效益的重要性。现代学校管理十分重视管理的实效，优化配置办学资源，使有限的办学资源发挥尽可能大的效用。学校管理的根本目的也在于追求管理效益，使学校为社会经济发展培养更多更好的人才，为促进教育事业发展、促进学生身心发展作出更多有价值的贡献。因此，管理效益是衡量学校管理者管理水平高低、管理策略是否得法、管理工作有无成效的最重要的标准。
正确认识学校管理效益
学校管理效益是与学校效能、管理效率既相互联系又相互区别的概念。
（1）学校效能效能问题是管理组织的核心问题。
效能就其词义看是指事物所蕴藏的有利的作用，从词义的解释上，它与功能的含义相同，都是指一事物潜在的影响和改变其他事物的能力。但在实际工作和生活中，运用效能这个概念时，不仅指某事物蕴藏的能力，而且指它的运作或活动所产生的结果。根据这种分析，学校效能是指学校发挥作用的能力及其实际结果。比如，学校可以培养人才、传播科学文化、创造知识技术、为社会提供服务等。效能的大小，主要取决于三个方面：一是组织结构是否合理，从系统科学看系统结构影响系统的功能；二是目标是否明确，目标具有导向作用、调控作用和激励作用；三是人的积极性是否充分发挥，人的积极性、主动性、创造性是实现效能的关键因素。
（2）管理效率管理效率是影响管理效益的关键因素。
效率就其词义看是指单位时间内完成的工作量。在管理过程中，理解管理效率时是指完成单位工作量所消耗的劳动量（包括知识、物化劳动等），是完成工作时投入与产出的比率，效率高意味着用较少的人力、物力和财力取得了最佳效果。在现代社会竞争非常激烈的时代，无视效率的管理是无效的管理。
（3）学校管理效益。
管理效益是管理工作追求的目的，既是管理工作的出发点，又是管理工作的归宿。效益就其词义看是指效果和利益，即人们活动所产生的结果和带来的利益。如我们说一个单位效益好，是指它的生产活动给单位的员工带来了较多的经济收入，同时也指它更多地满足了社会的要求。一般说来，效能的实现就是效益。因此，学校管理效益是指学校按一定的目标、以一定的效率发挥其效能的结果。学校管理效益可以从动态和静态两个方面着手分析：从动态过程看，学校管理效益是学校管理目标行为有效作用的结果，它表现为学校管理目标、效能和效率的函数，可用公式表示为：
学校管理效益=f（目标·效能·效率）
这表明：第一，学校目标不明确，即使效能大、效率高，也会导致效益低或无效益；学校目标不正确，结果就是负效益，效能越大、效率越高，负效益也越大。学校目标一经确定，在一定时间内可视为常量。第二，学校组织结构在特定的时空内是相对稳定的，其效益也可视为一个常量。所以，上述公式可简化为：学校管理效益=f（效率）它表明，学校管理效益主要取决于学校管理效率。从静态结果看，学校管理效益主要是由经济效益和社会效益构成的。在这里，经济效益指学校所表现出来的内在价值，是学校管理效益的核心，它可以用学校管理投入或成本来考核，即实现教育目标，培养一定数量和质量的劳动后备力量或专门人才，必须消耗一定的人力资源、物力资源、财力资源，我们把这些教育投资和管理投资叫做学校管理投入或成本，当学校成果一定时，学校管理成本越小，经济效益就好。社会效益指学校对环境的价值，即通过改革和创新而实现对环境变化的适应能力，学校既能从变化的环境中努力吸收更多的资源，如招聘贤人、多渠道筹资等，又能通过自身完善对社会做出更大贡献，为社会培养合格公民，为经济建设培养更多更好的人才。
合理运用效益原理
所谓效益原理是指现代科学管理要最大限度地放大管理系统的功效，以尽可能少的投入或资源消耗，创造出尽可能大的价值，获取尽可能高的效益，实现管理目标，为社会做出尽可能多的贡献。从效益原理的内容可知，科学管理所追求的是投入少、成本低、价值大、效益高、贡献多。有的学者提出科学管理的一个目标是“太价值、高功能、低成本”的“大高低目标原则”，其涵义是一致的。它告诉我们在学校管理工作中，不能只求资源供应的增加，而应当要求资源效果的增加。也就是说，不能一味地向上级教育行政部门要人、要物、要钱，而要充分利用学校已有的人力、物力和财力等资源。发挥原有资源的作用。高效的学校管理者，总是十分重视发掘内部资源潜力。我们常常遇到这样的例子，有的学校师资力量雄厚，教学设备较好，但由于管理不善，教学效果不佳；而有的学校师资力量并不强，教学设备比较差，但管理得法，善于放大学校效能，善于协调各方关系，使其产生最佳效果。
（1）效益原理的学校管理意义。
追求效益是学校管理目的决定的。学校工作可以分为教育教学工作和管理工作两大方面，其共同目的都是为了培养人。教育教学工作是学校工作的根本，管理工作是教育教学工作的保障，是为提高教育教学质量和效益而开展的。因此，学校管理工作就是为了以尽可能少的投入获取尽可能大的效益，如果不讲效益，就失去了管理的意义。
追求效益是经济活动规律的要求。教育是任何一个国家投资的重点项目。任何经济投入都追求最大产出，这是经济活动的本质特征。国家之所以逐年加大教育投入，是为了培养高素质的人才，提高民族素质，使他们走向社会以后能以高产出回报国家；家长之所以将子女的教育投资作为家庭的第一投资项目。同样期望有丰厚的回报，即子女走向社会后，有体面的工作、优厚的待遇、舒适的环境、较高的地位等等。因此，学校的效益越好，回报率就越高，对国家的贡献就越大，对家庭投资刺激就越强，国家、社会和家庭对教育的投入积极性就越高，形成一个良性循环。
追求效益是社会对学校的期望。当今社会的每一个人都要经过学校教育才能走上社会，学校教育质量的好坏直接影响社会质量的好坏。人们期望国家经济繁荣、政策稳定、文化发达、科技进步，人人和睦相处，没有暴力、没有无能之辈、没有无耻之徒。要做到这一些，学校教育承担着不可推卸的责任。虽然很少有人把社会上的种种丑恶现象的责任推到学校头上，但是，如果学校培养的人都是纯洁高尚的人，社会就有高质量的成员，人人就有高质量的生活。
追求效益是学校生存和发展的需要。在计划经济条件下，学校划片招生，不论学校质量好坏、有无效益，都不愁生源，这种格局在市场经济条件下已经被打破。市场经济的竞争机制是优胜劣汰，是质量和效益的竞争，一旦学校扩大招生自主权，学生可以自由择校，那么质量低劣、不讲效益的学校必将面临倒闭的危机。特别是在我国人口政策大见成效条件下，未来几年后，生源减少，学校布局必将调整，学校必然萎缩，惟有质量高、效益好的学校才有可能继续生存和发展下去。
（2）效益原理在学校管理中的运用要求。
坚持一个统一。坚持经济效益和社会效益的有机统一，是学校管理工作的努力方向。一般情况下，经济效益和社会效益应该是一致的，即经济效益好，社会效益也好；经济效益不好，社会效益也不好。经济效益是社会效益的基础，社会效益又可以促进经济效益。但在某些特殊情况下，二者的关系并非一致。例如，有的学校巧立名目乱收费，贵族学校面向少数人的高收费等现象，虽然可使学校的经济效益得到改善，但社会效益差。现代学校管理在处理经济效益与社会效益的关系上，应该是统筹兼顾。最大限度地追求经济效益和社会效益的统一，片面地单纯追求经济效益而不顾社会效益，或只求社会效益而不讲经济效益的做法都不足取。在经济效益与社会效益发生矛盾时，经济效益要服从社会效益。在经济效益和社会效益有机统一的前提下，要处理好两种关系：
一要处理好短期效益和长期效益的关系。如学校在教育经费不足的情况下，在资金投入时，不得不购置档次较低的设备以解燃眉之急。但这种短期行为很快会导致新置设备落后甚至在一段时间后就不能使用，造成资源浪费。因此，学校在资金投入时，必须考虑长期效益，把时效性和前瞻性结合起来，才能处理好短期效益和长期效益的关系。
二要处理好可视效益和潜在效益的关系。由于学校培养人才具有时效性、长期性等特点，今天的投资可视效益不明显，要到学生长大甚至走上工作岗位后才会显现出来。如大力推进素质教育就是放眼“百年树人”大业。又如，学校改善办学条件，绿化校园，美化校园，既突出了一种可视效益，又体现了潜在效益。
贯彻两个“为本”。贯彻“以人为本”、“以质量为本”，是学校管理工作的根本。效益总是以人的活动为前提的，是人的活动的结果。没有人的存在就没有效益可言，而低素质的人只能创造低效益。管理者常见的一个心理误区，就是见物不见人，只知道以工作为中心，目中无人。特别是实行校长负责制以后，校长权力大了，责任更重了，职工的权力和地位更容易被弱化。为了提高工作效率，有的学校管理者往往不注意激发教师的工作热情，不去挖掘教师身上的潜力，而是采用高压式的榨取教职工的能量。这种管理方式在一段时间内可能有效，但不可能产生持久的作用。所以，尊重人、关心人、激励人、发展人，才是学校提高管理效益的根本出路。学校管理要产生高效益，必须以质量为本，质量是学校的生命线，没有质量就没有真正的效益。学校管理的质量可以通过学校教育质量得到体现，学校教育质量最终体现为学生的质量，教育的效益是通过学生走上社会岗位以后所创造的业绩来体现的。
因此，学校以质量为本就是要培养有创造能力的学生。坚持以质量为本，务必做到“三全”：
一是注重全员性，即学校的每一个教职员工都要通过做好本职工作，把好自己的工作质量关，不能片面理解抓质量是管理者的事；二是注重全程性，即一定要把好管理过程每一个环节的质量关，不要以为抓质量就是最后环节的事。不少学校把主要的人力、物力和精力都集中在毕业班，寄希望于毕其功于一役，无异于沙滩上建楼阁；三是注重全面性，即学校工作的方方面面、事事处处都要以质量为重。学校是一个完整的系统，系统内部的构成要素彼此存在千丝万缕的联系，一方面工作不到位，方方面面都要受影响。
注重三条途径。管理效益是目标、效能、效率的函数，要实现学校管理效益，必须注重三个方面的工作。
第一，科学制定学校发展目标及效益评价体系。学校发展的成效是与学校发展目标相对应的，也就是说，学校发展目标体系的实现程度，就是学校发展的成效。因此，学校必须制定一个科学的目标体系，使学校各层次、各系统的工作围绕学校目标，通过目标管理，实现管理效益。并且，对管理效益进行评价，有助于提高管理效益。根据学校的发展目标和社会需要，制定一个衡量效益的科学的指标体系。指标体系既要完备，又要简便易行，使效益评价顾及到效益各个主要方面以及形成效益过程的各个重要环节。通过效益评价体系，在广泛收集、整理、分析资料的基础上，对学校管理效益进行价值判断，以期达到使学校管理效益增殖的目的。评价活动要客观、公正，对于调动学校努力追求效益的积极性和提高其追求效益的能力和水平具有重要意义。
第二，放大学校效能。这是实现学校管理效益的基本条件。主要从两个方面着手：一方面，优化学校资源要素，实现学校经济效益的优化。具体来说，表现在：人力资源上，要做到人力的经济，既要克服和消除人浮于事的现象，在定岗定员定编范围内完成学校工作任务，使人员工作满负荷，又要考虑各人的条件，合理安排，知人善任，讲究用人的科学和用人的艺术。物力资源上，加强物资管理，提高设备利用率，杜绝浪费和防范不应有的损坏，尽可能地延长使用寿命，做到物尽其用，是物力经济的根本要求。财力资源上，财力的经济要求经费使用得当，精打细算，把有限的财力，根据轻重缓急，用于保证教学的需要上，在一个时期，可适当集中财力解决一两个问题，不要“撒胡椒粉”，到处撒一点，什么问题也解决不了。时间资源上，科学地支配时间，避免无谓的耗费，珍惜时间资源，重视时间效益，掌握时间主动权。另一方面，优化学校管理结构，具体来说：结构要合理，机构的设置要根据学校的需要，要有利于统一指挥，有利于协调关系，有利于发挥作用，力求精简而有效。机构设置必须合理，要有利于学校领导者不致独任其劳，有利于人员合理分工，相互配合，从纵向看，实行分层制，一级对一级负责，从横向看，实行分职制，各负其责。权责要对称，对于不同层次有不同的权力和职责，实行分层管理，层层负责。第三个方面，扩大学校办学自主权。从学校角度看，只有获得办学自主权，才能按照学校自身特点办活学校，办出特色；从教育行政部门看，不给学校一定的办学自主权，就可能走向“无事忙”的低效集权，妨碍学校效能的发挥。对此，西方国家的“校本管理”有一定的借鉴意义。
第三，提高学校管理效率。这是实现学校管理效益的根本保证。美国一位教育学家菲力浦·库姆斯针对教育不讲求“投入产出”效率的现象，经过长期研究后得出结论说，为了生存，学校必须寻求提高学校内部效率的各种措施，以维护与提高教育质量。他还强调指出，不久的将来，这条途径不只是一种可供选择的办法，而且是教育事业为了继续生存下去必须采取的惟一措施。目前，我国在教育资源投入方面确实存在明显的低效率。比如，在各级学校中都有大量的非教学人员，生师比偏低，社会服务设施负担过重，许多学校并没有追求效益的压力。这些问题使得学校不堪重负，加大了教育成本。
因此，要积极采取措施，提高学校管理效率。一要提高学校的规模效益和生师比，以提高资源利用效率和降低学校成本。研究早就表明，只有当规模效益最大时，成本才是最小的，且边际效率递增。从教育经济学可知，教育生产效率是指教育投入转化为教育生产的能力。投入和产出的比与教师有关的是：生师比、班师比，这两个比又与班级规模（以学生数来反映）、学校规模（班级数来替代）、教师工作定量、每班课时、学校布局有关。据统计，1988年世界平均生师比是：中学为161∶1，小学为266∶1，而我国2000年时平均生师比是：高中为1587∶1，初中为1903∶1，小学为2221∶1。与国际水平比、与一般认为合理指标比（一般认为，中学生师比为20∶1~25∶1，小学生师比为35∶1~40∶1），还有较大差距。也就是说，资源利用率还不高。因此，提高生师比例就是提高规模效益，从而也就提高了教育生产率，提高了教育经费的使用效率。二要深化学校内部管理体制改革，加大人事制度和分配制度改革力度，在精简、高效的基础上，努力减少非教学人员，克服人浮于事现象，降低教育成本，提高办事效率。三要开发科学管理人力资源，如开展教师继续教育，优化教师知识结构；加强教育科研成果向实践转化；关心尊重教师，优化教师的物质生活条件。这是提高管理效率的关键。四要坚持提高效率的原则，即当人们处理任何工作时，必须自问：能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用更简便的东西代替它？这就是说，可做可不做的坚决不做，自然节省了大量的时间和精力；与别的工作合并，无形中效率就提高了；更简便的方法就包含着更高的效率。这三条原则贯彻了求实、创新精神，要坚持下去，就必须开动脑筋，善于分析。
遵循价值原则
所谓价值原则，指现代管理必须合理有效地使用资源，发挥整体效益，创造尽可能大的经济效益和社会效益，最大限度地满足一定社会和个人的需要。学校在运用价值原则时，主要应把握以下几点：
（1）坚持学校教育的价值方向。
在任何社会里，学校教育的影响，一是具有社会价值，以这种影响去作用别人，才能培养出符合社会所需要的人才；二是具有教育价值，也就是说，这种影响对于人的身心发展能够产生出积极的作用。要克服只重社会价值而无教育价值的影响，比如深奥的自然科学和社会科学理论作用于幼儿，就不能称之为教育影响，因为它不能发挥教育影响的功能。因此，正确把握学校教育的社会价值和教育价值是学校管理效能得以发挥的前提。
（2）优化组织结构。
在学校管理中要不断优化组织结构，确定科学合理的组织目标，合理使用和优化配置人力资源、财力资源、物力资源和时间资源，为实现经济效益和社会效益的尽可能优化而恪尽职守、勤奋工作。
（3）运用价值工程原理。
价值工程着眼于功能与成本的分析，旨在找出产品在功能和成本上存在的缺陷，以达到提高经济效益的目的。现在，这种方法已广泛运用到各个领域，成为提高管理效益的一种科学方法。随着其运用范围的扩大，价值、功能与成本的外延也扩大了，运用到管理领域，其公式为：
价值（经济效益与社会效益的有机统一）=功能（管理系统有效行为能力）成本（实现目标投入资源总的支出）。
为了追求其价值，运用价值工程的原理降低成本，提高功能，这对学校管理具有很实在的借鉴意义：
在必要功能不变的前提下，采取措施降低成本，提高管理价值。如精简机构人员，减少会议、文件等。
在成本不增前提下，采取措施提高工作质量，提高管理价值。如实施目标管理、岗位责任制等。
在成本一时略有增加的情况下，大幅度增强管理功能，提高管理价值。如办公自动化，为购置设备成本暂时增大，但功能大大增强。
既增强功能，又降低成本，是实现管理价值目的的理想境界。总之，学校运用价值原则时，必须要根据学校管理工作的具体实际加以灵活运用。这样，才有利于整体功能和目标的优化。
4.学校管理的真谛
学校管理应始于何处？学校管理的真谛究竟是什么？学校管理者应具有何种新形象？面对这一系列看似复杂、一言难尽的问题，答案却是再简单不过了，即学校管理应从“共同遭遇”开始。学校管理的真谛在于形成“共同遭遇”氛围，学校管理者应追求“共同遭遇者”的新形象。学校管理者作为“管”者的高高在上者的形象由来已久，但作为“共同遭遇”的“理”者形象并不为人们所熟悉。
那么，什么是“共同遭遇”？在《小女孩有意跌了一跤——一个小女孩的智慧》这篇短文中可以找到答案：几个孩子正玩得不亦乐乎，一个小家伙突然摔倒在地上了，并立即哇哇大哭起来。如果一个大人处理这件事，会如何？在我想来，出不了以下几招：赶快跑过去哄，给孩子拍着身上的泥，嘴里说着要孩子立即停止大哭的话（具体说些什么就看各人了）；或者鼓励勇敢点，自己爬起来，别哭；再不就朝地出气，说这地真坏，看我不打它……效果呢？尽可以去猜，总之，根据生活经验，都不会出现什么奇效。现在让我们来看一个小女孩是怎么处理的。她一看那跌倒的小家伙，愣了愣，接着跑了过去，装着一下子跌倒了，就跌在那小家伙的身旁，她跌倒了，还笑得咯咯响。那小家伙一看小姐姐，也笑了，抹抹泪，又玩起来。小女孩大概并没有从深层次考虑她行动的方式和意义，但她确实是以一个共同遭遇者的身份去感染小家伙的，且充满灵性。小女孩行动自然而然，没有刻意雕琢，信手拈来，水到渠成，仿佛生命的状态，仿佛生命与生命之间本就该如此。相比之下，我们成年人办事是不是有点老套、程式化？这个小女孩的做法能取得这样好的效果，是因为她在处理这件事情的过程中是以一个“共同遭遇者”的身份而不是像成年人那样以一个高高在上者的身份出现在孩子面前的。
如果说现实中的许多学校管理者的管理效果还存在许多不理想的状况，那么，改变不理想状况的关键就在于向小女孩学习，在今后的学校管理活动中，在今后与师生员工相处的过程中，努力以“共同遭遇者”的形象呈现在他们面前，很多问题就会迎刃而解。因为“共同遭遇者”没有刻意的雕琢，仿佛生命的状态，仿佛生命与生命之间本就该如此。它所蕴含的不仅是一种管理的理念，而且是一种管理的心态，更是一种管理的智慧。高高在上的学校管理者形象及其管理行为决定了学校管理者的中心地位，决定了他们必然是以“管”作为学校运作的指导思想和主要手段，表现出明显的高高在上惟我独尊的特性，决定了学校管理者的工作常常被人们认为是一个理性的工作。不是感性的工作，可问题在于，作为学校管理者没有理性当然不行，仅有理性肯定不够。
理想的学校管理者首先应当是一个充满感性的人，其次是一个富于理性的人，第三是一个将感性与理性完美结合的人，这就是“共同遭遇者”的真谛。做一个“共同遭遇者”学校管理者，首先需要用情，做一个富于感性的人，这种感性的人一定是以平等的身份与心态、以真实而充沛的感情来开展学校管理工作的。学校管理看似无情，但却处处有情。这种情是一种体验之情，是一种以自己之心度他人之腹的感情。
做一个有“共同遭遇者”学校管理者，还需要做一个充满理性智慧的人——一个有着强烈反思与批判意识的人。应当意识到，学校管理者的职责不仅仅是“管”的意识，而且是一种“理”的意识，更是一种“育”的意识。因为管理这个词不仅指的是“管”，而且包含着“理”，而“理”的本质在很大程度就是一种具有感动人心的“育”的氛围，一种平等、充满爱心的、宽容的、人人都敢于表达自己的观点、都愿意表达自己观点并愿意主动参与而不是被动服从的氛围。“理”在很多时候要比“管”更重要，一所学校的师生员工与另一所学校师生员工之间的差异往往是由“理”而不是“管”造成的。“共同遭遇者”形象下的学校管理者是以“理”作为学校管理的基本指导思想，它追求的是努力达成学校管理充满灵性与智慧的“共同遭遇”的境地。当然，做一个有“共同遭遇者”学校管理者，应努力追求做一个感性和理性相结合的人，这是学校管理者的最高境界。只有当学校管理者以这样的面目出现在师生员工面前时，才能和他们打成一片，才能使你的管理深入人心，才能使被管理者们学会以“共同遭遇”的心态对待你的管理、对待你这样的管理者、对待同事乃至所有他遇到的人或事。果真如此，这是学校师生员工的最大福气，也是学校管理的理想状态。
5.学校管理的控制程序
我们先来听一位校长讲述的故事：我被任命为校长好几年了，回顾这几年的工作，虽然说不上有功劳，但总还算是勤勤恳恳地努力干吧！我每天都是最早到校，最迟离校。到校后要巡视全校，离校前也要到处看看。几年如一日，一走一看发现了不少问题：有的黑板上画着大乌龟，有的班级垃圾在教室门口，有时教室里已空无一人，日光灯大放光明……我揩净了黑板，扫净了垃圾，关掉了日光灯，一一作了处理，觉得不虚此行。我们校学生来源欠佳，孩子们顽皮得很，经常吵吵闹闹，瞎起哄。作为校长总不能熟视无睹吧！每周我要处理好几起这样的事件。有的当场教育了事，有的居然还敢顶嘴，于是我就一把拖到校长室，严肃处理。这样做有时花半天功夫，虽然很累，但是对孩子进行了教育，总算是尽了校长的职责，还是感到欣慰的。在一所中学里，学生的事要管，教师的事当然更要管。一位教研组长的父亲去世，我带了教导主任和教师代表去吊唁，下午四五点钟，才拖着疲劳不堪的身子回到家，可是心里很坦然，因为我对知识分子的工作算是做到家了。一位女教师经常闷闷不乐，原来是丈夫与她闹离婚。作为校长，对这种影响教师积极性的事岂能袖手旁观？我多次找双方谈心，劝他们和好。无望的时候，我只能表示“离就离吧，强扭的瓜不甜”。不料过了几个月，这对男女商议起复婚的事，而且说他们本来没有矛盾，全是校长棒打鸳鸯，搅散的。天啊！我的一片好心竟落得如此下场。校园里的环境该治理了，我恨不得立刻把学校环境搞得美美的。可是总务处主任叹苦经，说他下面的人支使不动，我气极了，只能赤膊上阵。能干的我都干，干不了的自己跑腿去找人。最使我伤脑筋的是厨房门口的泔水桶。几天不倒，苍蝇四飞。我当即找到伙食管理员狠狠“骂”了一顿……一天下来，累极了。我想我真是个倒霉的校长，竟然碰到这样的总务处。学校的教学工作我也得经常抓一抓，我找来了教导处正副主任，为他们明确了职责范围，对他们说：“你们放手大胆地干吧！有问题、有困难，我们再一起研究。”从此各位主任凭自己的干劲，热情地努力工作。我也忙于处理各方面的行政工作。一学期以后，全校职工认为本学期教学秩序混乱，教学质量下降，而责任都在领导。我虽然谈不上“日理万机”，但可说是百事缠身。上面有开不完的会议，一个接一个的参观、交流评比、检查要接待，要准备，的确够忙的。但我没有忘记教学为主，我不仅亲自召开教研组长会和班主任会，还设法听一些课，兼一些课，代一些课……尽管忙得不可开交，也是心甘情愿。对我的状况，教师中有的说我工作努力，有魄力，样样管而且敢于管，是个好样的；但也有的人说我不会当校长，送我一副对联：上联是“你找我找电话也找”，下联是“早忙晚忙夜里还忙”，横批是“事务主义”。我自己有时得意，有时又很苦闷，真想冷静下来，解剖一下自己。谁能帮帮我？这位校长的失误在于不知道如何“控制”。控制是学校管理的一种基本职能，是学校管理活动过程中的一个重要阶段和不可缺少的管理环节。其作用主要表现在三个方面：
控制是完成学校计划的重要保证
学校管理工作从对象上主要是面对活生生的人，从范围上涉及到校内与校外、课内与课外，因而学校的计划制定得再全面、再具体，对一些预料不到的无法把握的变化难免估计不足，在实施计划过程中也难免出现一些偏差。这就决定了控制是必不可少的工作。计划是控制的依据，控制是计划得以完成、目标得以实现的保证。这种保证作用，首先表现在通过控制将计划的执行结果与标准进行比较，以便及时采取纠正措施；其次，通过控制工作，保证计划的正确性和合理性。如果计划正确，控制就要使组织过程符合计划；如果计划不完善或有误，控制就要认识错误及原因，修改计划，使之更科学合理。
控制是调节管理活动的有效手段
学校管理过程中出现的与学校计划不符的偏差，有时应服从计划，纠正工作偏差；有时则应服从实际情况，纠正计划偏差。因此，控制必须围绕学校工作目标，不断地调节管理活动，使学校系统处于稳定的有序的状态，有效地实现预定目标。控制者通过信息反馈，发现指令执行困难，要多加指导和帮助；产生矛盾，要多做协调和化解；执行不力，要批评教育和惩罚。这些帮助、指导、协调、教育、惩罚都是控制过程中的调节活动，也是控制的最重要的职能所在。
控制是优化学校系统的重要工具
学校系统中，要素的组合关系多种多样，随机因素多。处在这样一个系统中，要想实现目标，执行为此而制定的计划，求得学校在竞争中得以生存和发展，不进行控制是不可想象的。控制的目的是使学校管理系统处于一种优化状态，即表现在一项管理目标的实现，在相同条件下做到人力最少、物力和财力最省、时间最短、质量最高、效益最好。需要指出的是，像学校系统这种随机性、偶然性、模糊性较强的“人——人”系统，这种优化状态是指达到满意优化程度。对于管理控制的类型从不同角度去分类，可分为许多种，例如：按照业务范围可把控制分为作业控制、质量控制、成本控制、资金控制等。按照控制对象的全面性可分为局部控制和全面控制。按照纠正措施的作用环节不同，将控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制。按照主管人员改进他们将来工作的方式不同，将控制分为间接控制和直接控制。
下面我们结合学校管理的特点，对上述控制类型有选择性地进行阐述。
（1）前馈控制、现场控制和反馈控制。
控制工作的实质是“信息反馈”。随着计算机网络技术的普及和在数据的收集、传递、贮存上的应用，“实时信息”（即事件一发生就出现的信息）系统得到了迅速发展，它的出现为实时控制提供了条件。但是，在大多数的管理活动中，得到的信息却是“时滞信息”（即因测量信息、传递信息、找出偏差、采取措施到使系统恢复到预定状态，这一过程中每个环节都需要时间，这些时间加在一起就构成了系统的时间滞后），以致纠正措施往往作用在执行计划过程中的不同环节上：
前馈控制。这是一种面向未来的控制，也叫预先控制。表现在决策计划时对各种可能出现的偏差、困难和问题，进行预先估计。控制的内容主要是人、财、物等资源和计划指标；中心是管理资源控制。学校管理系统的人力资源、经费资源、物质资源、信息资源、时间资源等方面的使用，必须具有计划性和合理性，提高使用效益，避免浪费，目的是使投入与产出的结果达到预定要求和最优水平。这种控制的优点在于充分预计可能的干扰，防患于未然；缺点在于容易造成较多的主观性。学校管理中应用前馈控制的例子涉及到方方面面，如教学中的课前准备，开展各种活动的调查预测，后勤管理的财、物预算等等。
现场控制。这是一种作用正在进行的计划执行过程的控制，也叫同步控制。表现在对实现目标的活动中所出现的各种行为偏差进行纠正和调整。控制的内容主要是恰当的方法和过程以及监督检查；中心是管理过程控制，防止走过场现象；目的是保证计划目标得以实现。这种控制的优点在于只要有行为出现、有活动开展，必然就有控制，而且通过管理者和领导者的言传身教，对计划执行具有推动作用；其缺点在于受主观意志和个人素质影响，有时也会出现瞎指挥。在学校管理系统控制中，现场控制是最普遍的现象，无论是德育、教学、科研、后勤及学生工作等，不可避免地存在大量的行为方面的问题和偏差，这些偏差在不同程度上影响着学校管理目标的实现，需要得到及时的解决和纠正。
反馈控制。这是一种用系统的结果来调节未来的系统行为，也叫事后控制，即根据已经出现的问题或偏差进行有针对性的校对和修正。控制的内容主要是结果控制，如计划完成情况、费用成本、人员政绩等；目的是通过把系统组织的活动效果与系统的目标加以比较，评价成绩，发现问题，纠正偏差。这种控制的优点在于通过实践的检验来证明各种目标、计划及实施过程与方式方法是否正确，有助于改进下一个循环工作；缺点在于采取事后纠正的措施，可能会给管理活动带来一些难以补救的损失。
（2）间接控制和直接控制控制所依据的事实。
间接控制和直接控制控制所依据的事实是：计划的执行结果要受到人的影响。比如，一个学校的教学质量低，不能用指责不合格的毕业生的办法来加以控制。出现这种偏差的责任主要在于那些决策不当的人，可以通过进一步培训、修改计划或实施新的措施，使学校有关负责人改进未来行动。因此，从另一个角度看，控制工作又可分为间接控制和直接控制。
间接控制。即着眼于发现工作中的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任，使之改进未来行动。由于间接控制是在出现偏差后才采取措施，其成本较大，因此，不是普遍有效的控制方法。
直接控制。即着眼于培养更好的管理人员，使他们能熟练地应用管理的原理和方法，能以系统的观点和以人为本的理念，进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。因此，这种控制越来越受到人们的重视。我们之所以投入大量人力、物力和财力、加强教育管理干部培训，提高他们的素质，少出差错，就是直接控制的集中反映。
学校管理控制程序的步骤
学校管理控制程序涉及三个基本步骤：确定标准，衡量成效，纠正偏差。
（1）确定标准。所谓标准是衡量事物的准则，是对事物优良程度的要求，是事物质变过程中量的规定性。对于学校管理控制活动来说，标准是学校管理控制的基础，没有标准，衡量成效和纠正偏差则毫无意义。从根本上讲，标准来自于学校管理系统的目标；但不等于学校目标，标准依据学校计划，但不同于学校计划。这是因为，作为学校管理控制工作，既不可能也没有必要对整个计划和活动的细枝末节都来确定标准，而是找出主要关键点，只要抓住关键点，那么管理活动的整体状况就可以得到控制，最重要的关键点就是学校管理系统的目标。标准，可能是原计划中已明确规定的，也可能是原计划的细分化。常用的标准有四种：
时间标准，反映工作时间进度，如完成工作任务的日期。
成本标准，反映工作中所支出的费用，如教育成本、管理费用等。
数量标准，从量的方面反映工作应达到的水平，如适龄儿童入学率、工作量要求等。
质量标准，反映工作的水平和质量要求，如学生合格率、优秀率等。确定标准时，一要具有可行性，即标准能够被人们接受，并通过一定努力有实现的可能；二要具有简明性，便于人们理解和运用；三要具有参与性，让教职工参与标准的制定，有利于调动他们的积极性和创造性。
（2）衡量成效。从学校管理控制过程看，衡量学校管理活动和预定目标的偏差，实际上就是获取、处理、解释学校管理信息，以便决定如何采取纠偏措施的过程。事实上，如何衡量管理活动成效的问题，在确定标准时就已经部分地得到解决，剩下的主要问题是如何及时地收集有效的、可靠的信息，并将其传递到对某项工作负责而且有权采取纠正措施的管理者手中，在这个过程中，应注意以下三点：
