经济学家钟朋荣提出了一个非常有趣的论题，他从中国现实的经济状况中总结出两大经济特征，即“小狗经济”和“斑马经济”。
在动物世界中，三只小狗攻击一匹大斑马，第一只小狗咬住斑马的鼻子，第二只小狗咬住斑马的屁股，第三只小狗则咬斑马的腿，斑马终于倒下了。三条小狗吃掉一匹大斑马，其秘诀在于：分工明确，合作紧密。
钟朋荣考察了浙江省温州、台州的几百个乡镇后认为，浙江经济的突出特色就是“小狗经济”。比如台州有上千家摩托车零部件生产企业，基本上都是家族式企业或家庭工厂，他们分工非常细致，一个企业或一个家庭甚至只生产一个螺丝钉，千家万户联合起来，整个台州市就成了一个特大型的摩托车生产集团。这个集团的效率非常高，成本比内地许多大型摩托车集团要低 30％。
内地的大型企业集团，由总部对各分厂、各车间进行统一管理，建立庞大的管理体系，管理成本和资源潜力浪费惊人。这种经济形式被称为“斑马经济”。
浙江“小狗经济”的每个家庭、每个小企业都有一个原动力，内地大企业集团只有一个原动力。“小狗经济”的原动力是“斑马经济”原动力的几倍甚至几十倍，结果不言而喻。
在“小狗经济”体制下的各企业之间是自我管理和市场交易关系，这就形成了优胜劣汰机制。这个机制对每个上游厂家来说，既是激励机制，又是约束机制。
这种激励机制的能量是巨大的，它远远超过企业总部对所属厂长、车间主任奖金所起的作用；这种约束机制也是非常残酷的，它远不是企业总部对厂长、车间主任监督批评乃至免职处分所能比拟的。因此，三只小狗吃掉斑马就是一种必然了。
美国的太阳微系统公司（SUN）也是一家以不断淘汰自己产品和不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。自从 1982 年创立以来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。
目前，该公司的年销售额已达 50 亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是 3—5 年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每 12 个月使它的工作站的性能提高一倍。
公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。
他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。
在“自吃幼崽”规则盛行的硅谷，太阳微系统公司绝不是唯一一家认识到只有不断淘汰自己的产品才能获得长远发展的公司。
相比之下，太阳微系统公司的与众不同之处是它将认识付诸实践的能力。而这种能力，反过来也是由企业竞争战略的核心认识所决定的：在计算机这一发展节奏快、学科交叉的高科技领域，没有人能在所有相关的技术方面都占尽优势。
所以，太阳微系统公司只把精力放在自己最具优势的项目上——为高性能工作平台设计软、硬件。而把其他的工作干净利落地转让给那些专业厂家，他们往往能在某些方面做得更加出色。
太阳微系统公司自己几乎不生产任何东西，集成电路板、驱动器、记忆储存芯片、键盘等等都是从外部供货商手中买来的，甚至各部件的组装也承包给别人。这种把精力集中在少数关键项目上的法则所产生的效果之一就是极大地提高了企业的生产能力。
太阳微系统公司的 13000 名员工，平均每个员工创造 30 万美元的销售额，这一指标是IBM公司的两倍。正是这种核心竞争战略，使得太阳微系统公司能集中自己的大多数精力在新产品的开发上，大大加强了自己的竞争力。
为了加快自己淘汰旧产品的速度，太阳微系统公司采用了另一条与众不同的法则：一开发出新技术就马上转让给别人，以激励自己不断创新。考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术，太阳微系统将以更大的动力、更快的速度创新以确保自己的优势地位。
海尔在传统行业家电市场上就是通过不断创新而保持自己优势地位的典型案例。海尔彩电从创立之日起，就创造了许多让人“想不到”的产品：
拉幕式彩电，海尔称之为“晶视 2000”。这种彩电开机时，精彩的好戏从屏幕中间徐徐拉开，关机时，如戏台落幕，从两侧向中间合拢关闭，让电视开关具有舞台的艺术性。
它的最大好处还在于：开机软启动，避免了图像的闪烁对人眼的伤害；关机零闪烁，避免了强光束对屏幕中心的冲击，可以延长显像管寿命近一倍，所以又有人称其为“长寿彩电”。这种彩电问世后，一向以工业设计和数字技术居国际一流而自豪的德国人也赞叹不已。
可以升级的彩电，海尔称之为“全媒体、全数字”彩电。过去的彩电都是将电视机的功能固定在一块线路板上，而海尔令人意想不到地采用了与计算机相同的模块化设计，不但可以使各个功能模块实现交互式双向信息交流，而且还可以随着技术的更新发展和人们的需求来更换模块，使其功能站在潮流的最前头。
家庭影院彩电，海尔称之为“AV战神”。这一款彩电首次实现了真正的AV立体声系统，营造出可与专业音响媲美的全空间多维环绕立体效果，刚一出场，在北京、武汉等地日销量就达数百台。
在一个市场细分的年代，“想不到”的产品其实也就是个性化的产品。在千变万化的市场需求中，不同的人群有不同的需求，瞄准这种千差万别的需求是海尔人创新的方向。正是因为把握了这个方向，海尔才保持了自己的持续领先地位。
类似的事例，我们还能从微软公司的Windows 战略中窥视出其轨迹。微软公司和其他软件开发公司采取了类似的战略，他们不是一次向消费者提供尽善尽美的产品，而是逐步改进产品使其身升级换代。管理学家把这种战略称为“版本升级法则”（versioning）。
天上是不会掉下来馅饼的。要想成为一方霸主，必须有霸主的气魄和素质。知识经济时代的霸主，与以往的霸主不可同日而语。农业经济社会是以土地和劳动力为基础，“劳动是财富之父，土地是财富之母。”
工业经济时代是以大量自然资源和矿藏原料的冶炼、加工和制造为基础，以大量消耗原材料和能源为特征。而知识经济时代，一切都以知识为基础，所有财富的核心都是知识，所有经济行为都依赖于知识的存在。
随着社会生产力中的智力成分正在变成社会经济领域发展的决定性因素，劳动力成本的作用越来越低，对产业主体的素质要求越来越高，白领比例不断上升，蓝领比例不断下降，并且白领人数远远超过蓝领人数。
最近 30 年来，美国企业生产一直呈上升趋势，始终保持全球第一，其工人人数占劳动人口的比例却呈递减趋势，由过去的 33％降低到 17％，据估计 2010 年工人人数将只有 12％，2020 年进一步降低到 2％。
具有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会是一个成功企业应必备的条件。这些企业时刻都有一种危机意识：与其让别人迫使自己的产品被淘汰，不如自己淘汰自己的产品，通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。
管理的实质在于创新，企业经营本身就是一个不断创新的进程，创新不但为企业带来活力，还孕育着发展。否定自己，不断创新，可以审时度势，在竞争中占据主动。
